HRM-6绩效管理(hr)

第六章绩效管理一、概念二、考核什么三、谁来考核四、怎样考核五、怎样给员工反馈考核结果一、概念1、绩效的概念2、绩效的分类3、绩效的特点4、影响绩效的因素5、绩效管理的概念1、绩效的概念绩效：performance，表现，业绩。没有达成一致意见。三种观点：绩效就是结果：个体行为的结果。在特定的时间内，有特定的工作职能或者活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中的绩效的总和（或平均值）。绩效就是行为：个体在工作场所的行为。一套与组织或者个体所工作的组织单位的目标相关的行为。绩效不是行动的后果或者结果，它本身就是行动。绩效就是能力：将工作行为与胜任特性相联系。第一，能力就是行为；第二，能力是个人的潜在特性（斯宾塞）。2、绩效的分类个体绩效，团队绩效，组织绩效个体绩效分为两种：任务绩效（taskperformance），情景绩效（contextualperformance）任务绩效：是指组织规定的与特定工作相关的活动；是指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动，这些活动能对组织的技术核心做出贡献。情景绩效：是指虽然对技术核心没有贡献，却能支持实现组织目标的环境。如组织内部的社会、心理环境。不仅能够帮助合作者的行为，成为团队中可靠的一员，也包括对如何改善工作流程提出建议。3、绩效的特点多因性：绩效的优劣不取决于单一因素，而要受制于主客观多种因素的影响。多维性：表现为多个方面，需要多角度评估动态性：一个人的绩效是变化的。4、影响绩效的因素激励：员工的工作积极性技能：员工的工作技能与能力的水平机会：带有一定的偶然性环境：劳动环境、组织环境、文化环境激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因绩效因素：多因性P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数5、绩效管理的概念绩效管理：performancemanagement,表现管理，业绩管理。根据组织战略目标，对员工绩效进行系统管理的过程。绩效管理是对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成共识与承诺，以及促进员工取得优异成绩的管理过程绩效目标设定，确定评估指标体系和评估标准；绩效管理是一个系统；绩效管理是一个过程绩效管理流程目标辅导评价报酬绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效考核绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理具有前瞻性，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。绩效考核的基本问题考什么？谁来考？怎样考？怎样反馈？二、考什么?考核指标工作职责中提取公司战略目标分解工作分析、目标管理法（MBO）、平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标（KPI）如何从职位来提取考核指标？职位职位说明书职位关键职责考核指标关键职责考核指标KSAOs改进考核指标计划工作任务KSAOs改进工作任务完成情况续表“绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。第二部分：管理绩效绩效考核表序号目标任务完成时间绩效标准KPI权重目标完成水平评定得分自我评价上级评价五、下属员工的绩效管理与直接下属沟通、确定考核期绩效考核表。按规定时间1、完成率100%；2、与每位直接下属沟通时间不少于45分钟；3、任务目标分解完整。10指导与监督下属员工的绩效实施。1、在每位直接下属绩效期内至少进行三次正式的绩效沟通，每次时间不少于30分钟。2、及时进行目标任务的调整。10对直接下属进行绩效考核与反馈。按规定时间1、直接下属的考核成绩必须有差异；2、与每位直接下属沟通时间不少于45分钟；3、按规定完成考核的书面作业。10合计100本人签字：年月日上级签字：年月日自我评价得分：本人签字：年月日上级评价得分：被考核人签字：年月日考核人签字：年月日MBO目标管理法由彼得.德鲁克1954年提出是指员工和上级协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门部标而确定，并与他们尽可能一致。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。MBO目标管理目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后到月度目标。用自我控制的管理取代受他人支配的管理绩效反馈讨论是目标管理不可缺少的步骤，目标的分层设定管理层决定全球性目标管理层决定区域目标部门经理决定部门目标小组确定本组目标员工明确个人目标和工作职责目标管理实例第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品市场占有率目标：A产品市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、一月内销售员专业培训完成32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化目标体系总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元绩效指标提炼的原则——“SMART”S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。目标表格的使用第一列写上你的目标第二列为完成目标的关键活动第三列达到目标的衡量标准第四列利用“权重”对目标分类目标管理的优点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于上下级沟通有利于更好开发HR减少工作中的冲突更准确地辨别什么是需要解决的问题目标管理的缺点缺点费时间、精力面谈时，需要很强的交涉技术无统一目标，难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持导致MBO失败的常见原因：缺乏管理支持，缺乏信任、授权关系对管理者如何使用MBO的培训不够目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性考什么？单纯的量化绩效指标的危害1980年代美国银行目标管理：以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账。1980年代美国纽约交通警察局目标管理：纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪。事件曝光后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量。。选取考核指标时的常见误区：过分偏重财务定量指标绩效指标与公司战略脱节成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业绩效评价指标体系的演进财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业绩效评价及其指标体系发生变化的重要原因。如何从战略提出考核指标？——平衡计分卡与KPI指标体系平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？客户“为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？学习与成长“为了实现远景，我们怎样保持改革与发展的能力？内部业务流程“为了使股东和客户满意，我们必须擅长于什么业务程序？远景与战略送货准时率客户满意度产品退货率合同取消数衡量指标：生产率生产周期、成本合格品率、出勤率新产品开发速度员工士气、员工满意度平均培训时间再培训投资关键员工流失率KPI指标体系的开发关键业绩指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）：是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定量描述。关键业绩指标是可量化的、被事先认可的可用来反映组织重要的成功因素。使用KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。KPI指标体系的开发KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心KPI体系实例公司战略目标核心技术能力市场占有供应能力流程和IT客户服务人力资源利润与增长KPI体系实例公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力申请专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人力资源系统供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度KPI指标示例（见KPI指标库）员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1员工知识结构2员工年龄结构3员工年度绩效变化4年人均受训时数1员工满意度综合指数2优秀员工离职率1人均产出增长率2试用人员转正率2引进计划完成率3薪酬总额控制率4培训计划完成率5培训考核通过率KPI与BSC区别关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有