MAR5文化导向绩效体系

知行合一敏于先行资深管理顾问、培训师郭文智2011年3月2目录1.绩效是什么2.绩效的层级3.绩效管理十大核心问题4.组织文化与组织绩效5.文化、战略到员工个体6.从战略到行动（指标与标准设置）7.建立平衡计分卡举例8.人力资源职能计分卡2011年2月31.1绩效的解释牛津英语词典解释Performance(n.)1.Actofperforming;2.Actingofaplayfilmetc.;3.Way,doess.t.;Exampleofbehavinginabad-tempered.2011年2月精品资料网（）41.1一项分析人的第一需求社会调查，共列了100多项备选答案。结果显示：最多选项是‘要使自己进步’。进步意味着什么，就是提高绩效，所以人生就是提高绩效的过程！2011年2月51.2干什么事都会有绩效，绩效存在于所有情况下。只要你对做事有要求、有目标、有说法，就一定存在绩效。2011年2月61.3奥林匹克运动会世界冠军的产生与绩效评价方法2011年2月精品资料网（）72.1绩效的层级。一是组织绩效，或者说是部门(团队)绩效，等于是最终成果；二是个人绩效，就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程。2011年2月82.2绩效是做事的过程。一是必须按要求的方式、方法、规则进行；二是其中加入了做事者对做事的促进和保证，即发挥能力、工作积极用心、工作态度良好等。2011年2月精品资料网（）92.3绩效是能带来好结果的所有东西！最终强调的是结果，但有诸多因素对结果产生影响作用。相对于稳定因素，关注某一特定因素，它的变化会对绩效有促进或阻碍作用。2011年2月103.1绩效管理的十大核心问题问题一：绩效管理与战略实施相脱节问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业技术问题三：绩效管理的核心目的不明确问题四：绩效管理是所有管理者的管理责任问题五：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异问题六：绩效管理指标没有重点问题七：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用问题八：如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效问题九：绩效管理成为奖金分配的手段问题十：忽视员工的参与2011年2月113.2绩效管理解决组织价值导向和员工职业行为导向的问题2011年2月123.3世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”古人云：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。管理故事：喝威士忌的蛇！管理的精髓就是：你想要什么，就该奖励什么。作为一个管理者，建立自己符合组织或组织根本利益的、明确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。2011年2月精品资料网（）134.0组织文化与组织绩效，文化解决价值标准和价值导向问题，进而诠释员工职业行为导向的问题1.什么是文化？2.卓越背后的秘密沃尔玛的“十步法则”GE的“活力曲线”海尔的OEC法则与“斜坡球理论”3、失意台前的现象为员工打工老板的郁闷与“家文化”2011年2月144.1文化是由组织创始人或决策层所倡导的，为组织全员所遵循的道德规范与行为准则。深层价值观、理念、愿景、使命、政治等可观察的表征：建筑物、标识、衣着、口号、办公环境等客观形态。具体体现为：管理沟通工作态度管理冲突人际关系解决问题方式个体目标非正式组织具体体现为：•组织目标•组织架构•核心技术•财务状况•等等2011年2月154.2组织文化：人本管理与人性假设在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈管理学人性观是指管理者对员工需要和劳动态度的看法，不同于哲学上的人性观。1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望；2、人是有智慧、有感情的动物；3、人受先天遗传和后天环境的影响；4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有强弱之差别；5、人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无意义。2011年2月164.3组织文化：人本管理与人性假设——中国传统的人性假设理论1、性恶论：人之初，性本恶（法家）2、性善论：人之初，性本善（儒家）3、尽性主义：个性中心论4、流水人性：善恶不是天生，是后天教育的结果内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。（荀子）恻隐之心羞恶之心辞让之心是非之心（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（梁启超）人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。（告子）讨论：人之初，性本善？恶？2011年2月174.3组织文化：人本管理与人性假设——西方管理学的人性假设1.“经济人”假设与X理论2.“社会人”假设与人际关系理论3.“自我实现的人”假设与Y理论4.“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）5.Z理论与Z式管理2011年2月精品资料网（）184.3组织文化：人本管理与人性假设——西方管理学的人性假设生理安全社交自尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要经济人（X理论）社会人参与管理自动人（Y理论）2011年2月194.4组织文化与管理行为组织文化组织规范结构组织体制、经营计划和方针组织领导艺术——策划、贯彻组织形象和策略组织面对的竞争及规范的市场环境组织管理行为2011年2月204.5组织文化一旦建立。组织管理系统就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用并使其在发展中不断得到强化；在组织文化维系过程中，有三种因素起着特别重要的作用：组织创建者的经营理念甄选和绩效标准高层管理人员的行为组织社会化程度组织文化甄选和绩效评价标准高层管理者的行为社会化2011年2月215.0战略的定义•“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”（1980）。•波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。2011年2月精品资料网（）22文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力5.1构建战略绩效管理体系，从战略到员工个体2011年2月2011年2月235.1案例：从Anythingispossible到MaketheChange李宁公司做什么？李宁，48岁，李宁集团主席兼执行董事及品牌创立人。二十世纪最杰出运动员之一。1982年第六届世界体操锦标赛，六面金牌得主，中国“体操王子”美誉。1984年第23届洛杉矶奥运会，得三金两银一铜佳绩，成为当届赢得最多奖牌之运动员。1999年，世界体育记者协会选为二十世纪世界最佳运动员。1989年退出体坛后，创立首个中国国家级运动品牌。1990年-1992年，创立阶段1993年-1995年，高速发展阶段1996年-1998年，经营调整阶段1999年-2001年，二次发展阶段2002年-2003年，品牌重塑阶段2004年至今，专业化发展阶段精品资料网（）245.1构建战略绩效管理体系，从战略到员工个体战略管理Strategy预算管理Budget绩效管理Performance执行力战略驱动运营管理闭环资源人员运营2011年2月255.2从战略到绩效的循环明确战略•战略沟通•确定战略目标•明确战略路径传导与分解战略•明确战略举措•确定衡量指标•确定行动方案形成工作计划•细化行动方案•明确资源配置•完成预算编制•制定实施计划战略回顾•召开战略回顾会议•检讨战略实施•执行差距原因分析绩效评价•战略目标调整•绩效评估考核•绩效激励三一计划战略图平衡计分卡行动方案年度预算财务预算资源配置年度工作计划结果结果绩效目标预算标准执行2011年2月265.3从组织到个人的循环明确个人目标•组织战略图、卡•岗位职责、特殊职责•职业发展•能力要求目标分解与落实•确定个人战略图－3年•确定个人计分卡－1年•确定个人考评表形成工作计划•季度工作计划•月度考核表绩效执行监控与沟通•月度考评与沟通•季度考评与沟通•年度考评与沟通考评结果应用与激励•浮动工资激励•能力评估与职业发展•年终奖激励•涨薪激励个人计分卡个人战略地图个人考核表个人执行计划执行2011年2月精品资料网（）275.4管理控制的核心1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考核指标体系。组织的战略管理能力体现为组织战略性绩效目标的实现能力。组织战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。组织绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。2、通过组织绩效价值导向的变革，引领组织从追求规模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重，绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业绩指标到成长质量。2011年2月285.4管理控制的核心3、选择适合组织产业性质发展阶段的绩效指标体系（KPI、平衡记分卡、标杆基准法、EVA、面向流程的记分法、360度考核）；4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足，上下沟通达成共识，高层的参与和执行，绩效管理领导力与执行力的提升；5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位，集团领导团队绩效目标与二级成员组织绩效目标的一致性。2011年2月295.4管理控制聚焦于：1、寻找产生高绩效的人组织高绩效，首先要选对人，把人放在合适的岗位，通过科学的测评方法，选拔评价需要的人，实现人与岗位的动态匹配，提高适岗率。2、互补型人才团队建设团队绩效不仅取决定于个体的能力与绩效，更取决于互补型人才团队的组合。首先，发挥每个个体的优势，个体的劣势靠别人的优势来弥补，而非将个体的劣势改造成优势。是发挥每个个体优势的“大拇指”理论，而非“短板理论”。3、人才结构的优化整体绩效源于整个组织的人才结构与组织核心竞争力间的相关程度，即组织的核心人才队伍及人才结构能否支撑组织核心竞争能力的形成，能否与组织的整体业务结构相匹配。2011年2月305.4管理控制聚焦于：4、员工的职业化行为员工的潜能要转化为现实的能力，员工必须掌握正确做事的方式方法。因此，全面绩效管理的一项核心任务就是如何使得每一个员工的行为标准化、程序化、职业化。5、有效的团队工作与协同模式组织的整体绩效来源于有效的团队工作模式以及团队之间行为的协同与合作。全面绩效管理要求依据组织战略与业务模式的需求研究有效的团队工作模式，以及团队之间的合作协同关系，强化组织的沟通与组织的知识与经验的共享，打破部门隔阂，实现部门之间、团队之间无障碍的信息沟通。2011年2月315.4管理控制聚焦于：6、文化理念的系统整合与管理组织的绩效决定于组织成员能否有共同的目标追求与共享的核心价值体系，因此组织通过文化理念的系统整合与管理，使上下之间达成共识，目标一致，减少内部交易成本，提高组织的整体运行速度。7、组织绩效、团队绩效、个体绩效的有机融合组织绩效目标是团队绩效目标的依据，团队绩效目标是个体绩效目标的依据，因此在绩效管理体系中，首先要确定组织绩效标准，并对组织绩效进行评估。在组织绩效进行评估的基础上，对团队绩效结果进行评估。在团队绩效评估的基础上再对个人绩效进行评估。同时在考核机制与制度的设计上，既要驱使个体不断创造高绩效，同时也要使个体绩效能够符合组织绩效的要求。2011年2月326.0CEO面临的挑战：如何将战略转变为行动“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”——博斯蒂·瑞与让·查兰《执行》“有效