《如何做一名高绩效经理人训练》82页

建邦咨询集团——中国企业的黄埔军校卢思华：•美国企业教练协会高级教练•曾任国内上市公司副总裁•曾任上海汇才人力技术有限公司高级教练•深圳华纳企业管理咨询有限公司高级顾问•成都建邦企业管理咨询有限公司高级顾问•中国领导力训练大师•中国执行力培训大师擅长培训：《领导力教练技术》《企业黄埔军校——执行力训练营》《如何做一名高绩效经理人》《如何做一名优秀的员工？》《高绩效团队训练营》《巅峰销售》擅长咨询：企业营销咨询、专卖店连锁加盟咨询、战略与组织变革、绩效管理考核体系设计、薪酬管理体系设计、员工职业生涯体系设计；企业执行力咨询。曾培训辅导企业：黄河集团、重庆隆鑫摩托、北京合众思壮、国美电器、森源电器、河南奔马集团、迅捷通讯、四川三旺集团、重庆三华工业、新联山钢铁集团、成都冶金实验厂、成都宏立机械、成都鑫泽机械、成都华明、成量工具、成都双虎家私、成都飞机集团等如何做一名高绩效经理人？公司简介建邦企业管理咨询有限公司由一批来自于罗兰贝格、BSCol、科特勒等国内外知名咨询机构的资深管理顾问，黄河等实业界的高级管理人员及一批海外留学人员组建的专业管理咨询机构。建邦企业管理咨询专家在咨询行业历经近十年的探索与实践，成功地为400多家本土企业提供了具有实效性的管理咨询服务，项目涉及化工、钢铁、机械、铁路、金融、工程、房地产、服装、旅游、农业、电子、物流等众多行业，包括企业、事业单位、政府机构、研究院所等多种类型机构。建邦咨询积累了丰富的管理咨询经验，在企业战略规划、战略执行、企业绩效管理、人力资源管理、流程再造、财务管理等领域形成了一套独具特色的咨询理论与方法体系。建邦咨询与国家有关部委、行业协会、知名高校、社会传媒等众多组织机构建立良好的合作关系，并聘请了一批外部知名专家担任企业外部顾问，这为公司咨询业务的有效开展提供了丰富的资源支持。建邦咨询秉藉正直、诚信、责任、合作的理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，致力于推动中国成长型企业的持续化、标准化和国际化，力求引领“中国第二代管理咨询”。公司简介卢思华教授：•中欧国际管理工商管理学院博士•美国企业教练协会高级教练•亚洲咨询式培训模式的创始人•亚洲教练式咨询模式的创始人•中国企业执行力咨询专家•中国企业管控咨询专家•中国企业战略咨询专家•成都建邦企业管理咨询有限公司经营顾问•成都宏立机械股份有限公司经营顾问•成都鑫泽机械股份有限公司经营顾问•成都冶金试验厂有限公司经营顾问•成都新联山钢铁股份有限公司经营顾问•成都新联山制管股份有限公司经营顾问•成都蜀之源酒业股份有限公司经营顾问一．高绩效经理人如何角色定位？中层的放大镜原理找准位置从乘客到司机，大多中层干部虽然职位变了，但思维还是员工层次!聚集目标不能为公司创造价值的行为都是无用的行为！超越期望永远没有最好，只有更好!二．如何实施人性化管理？人性化管理的三大修炼情——人情化管理——绑心理——合理化管理——绑脑法——法制化管理——绑身绑身之道制度执行难背后是中国文化的原因不要抄袭；现在企业制度一大抄制度是最大的人情制度是高压线制度一定要合理化制度一定要公正制度一定要上下共同参与制定制度一定要从自己、股东、亲人、高层下手制度一定要常常修改,保持动态的平衡绑心之道•管理唯有真心才能感动人心!•一个能干的人，特别在乎老板心中有没有他，只要他发现老板心中没有自己，他就不干了。•凡事攻心为上!•领导的历程是知心、交心、连心、绑心的过程！绑脑之道•管理就是管得合理！•一.你凭什么管我？二.你为什么不理我？•管事理人，多管事，少管人;多理他，少管他。少管理他的行为，多提升他的能力•管是控制和约束，管人是消极的约束；理是给他面子、看得起他，理人是自动自发.•管理的起点是修自己，就是要个人自觉、自省、自律；管理的终点是安人，是员工心安理得工作。三．如何运用情景领导风格？员工的状态无能力无意愿有能力无意愿无能力有意愿有能力有意愿意愿能力R1R4R3R2情境领导风格低支持，低指导高指导，低支持高指导，高支持高支持，低指导指导程度（高）（低）支持程度（高）授权式参与式命令式辅导式S1S2S3S4四．如何实施授权式管理？有效授权的象棋模式:一．象棋将成员分成三阶层:•将、帅代表高阶层•车、马、炮为中间干部•兵、卒代表基层员工二．三阶层有不同特性:•车、马、炮、卒各有所用，也各具不同英雄性•最高将、帅反而无用看起来最不厉害,其实最高明•兵、卒最务实规矩，一切听命令而行三．三阶层配合的用意：•让所有有用的来保护无用的，符合领导的原则管理的催化剂——有的效授权你可以授权所有的工作，但不能回避所有的责任！让管理者掌控全局,使团队工作更有效率让你空出更多的时间去做你应当做的事可以把工作分派给团队中最适当的成员去做可以充分用用你所缺乏的专业知识有利于团队或成员学习新的知识和技能更能激励团队，因为他们会觉得受到重用和信赖提升你的领导力有效授权自我四问:我该把哪几项工作授权下去?(设定授权范围)这几项工作授权给哪几个人去做?(选对人)我要如何告诉他们该怎么做?(用对方法)我如何确信这些工作能顺利完成?(控制体系)有效授权的八个步骤1.确定授权的范围2.了解部属的才能3.征询部属的意愿4.给予必要的训练5.实施公开的授权6.容忍合理的错误7.大力的指导和支持8.适时的跟踪和考核总裁奉行达摩三律•不急噪•不生气•不忧虑五．如何实施参与式管理？人们总是会全力支持他们所参加与创造的事物！——张瑞敏要让员工觉得自己是主管！------卢思华博士如果你希望部署全然支持你，就必须让他们参与，越早越好！美国玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯·艾施（MaryKayAsh）参与式管理八个步骤•屏除旧式思想•决定让人参与的事项•限制成员的人数•常向部属请求协助•鼓励求新求变•捉住每一个机会•多让参与的员工发言•提供参与者最多的支持为政之道，在于迎合民心——管仲六．如何实施走动式管理？剧掉你的椅子背!——麦当劳总裁克罗克预备！发射！瞄准！——EDS公司总裁罗斯培罗总裁要把办公室定义在现场,亲临第一线做推销。——沃尔玛总裁山姆.沃顿汤姆彼得斯“走动式管理”的6个步骤•放张卡片在口袋里，上面写着我是来聆听的！•记下你所答应的事，并马上办理。•保护提供信息的员工。•要有耐心。•聆听，但也要借机宣扬你的政策。•想尽方法使自己和你的同事走出办公室。走动式管理的致胜秘诀•当他们有话要跟你说的时候，让他们很轻易地找到你•规定自己每天至少主动关心一位员工，和他谈谈话。•员工的庆生会一定要参加，并和他们打成一片。•你关心一个人，一定要让他知道，并立即具体说出来•在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。•视察时，不先言明和事前通报。•要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。•造访时，切忌大肆铺张，影响到员工的工作。•不要让员工有应付敷衍的感觉，要出自真心。七．如何进行猴子管理？你真的很忙吗?猴子管理法——责任使人进步每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上却可以总结为一点：责权利的对等猴子管理法——责任管控的七大要点锁定责任，始终让猴子在下属的肩上让员工照顾好自己的猴子沟通职责，千万不要忘了猴子是从哪儿来的让下属把猴子当自己的养做重要而不紧急的事猴子才不会累死猴子也需要快乐检查与指导能让猴子进化我的管理秘密很简单：就是让部属成为训猴师！——《李嘉诚传》八．如何实施目标管理？为什么要推动目标管理？1.激发组织与个人往共同方向目标努力2.使管理的成果看得見3.激发员工自主性与创造力4.作为不断改善进步的工具5.抓住重点6.明确的考核依据目标管理的SMART原则S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可以达到的(Achievable)R——相互关連的(Relevant)T——有时间限制的(Timetable)上级下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同设定目标的七个步骤一．正确理解公司的整体目标并向下属传达二．制定符合SMART原则的目标三．检查目标是否与上司的目标一致四．列出可能遇到的问题和阻碍，并找出相应的解决方法五．列出实现目标所需要的技能和知识六．列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源七．确定目标完成的日期并对目标予以书面化九．如何拥有超级沟通力？沟通的价值不在于自己说的是什么，说的多少、多好、多对，而是取决于对方听到的是什么沟通是意义的传递及理解。对方不知你的意思所指时，可以说你仅仅是在说话，而不是在沟通。良好的沟通，通常被误理解为双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。换句话说：很多人误认为良好的沟通是使别人接受自己的观点。没有不能沟通的人，只有不知如何与他人沟通的人完美的沟通（如果其存在的话）应当是：被传送后的思想或想法在接收者脑海里形成的画面恰好与发送者所构想的图像完全一致。完美的沟通只是在理论上存在，在实际中人们无法实现。关于沟通的五大观点沟通的三大要点一．让对方听得进去1.时机合适吗？2.场所合适吗？3.气氛合适吗？二．让对方听得乐意1.怎样说对方才喜欢听？2.如何使对方的情绪放松？3.哪部分比较容易接受？三．让对方听得合理1.先说对方有利的；2.再指出彼此互惠的；3.最后指出一些要求。理想的沟通境界1.不批评、不责备，不抱怨；2.引发别人的渴望；3.保持愉快的心情；4.倾听别人；5.让别人觉得重要；6.主动用爱心关怀别人；7.真诚赞美别人；8.说别人感兴趣的话。服从老板六大守则１.老板绝对不会有错２.如果发现老板有错，一定是我看错３.如果我没有看错，一定是因为我的错才害老板犯错４.如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错５.如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错６.总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会有错．十．如何有效的激励员工？夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。------《太公兵法》小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生。—《素书六章》高绩效主管的激励菜谱1/5中层经理亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，当面感谢帮助员工做一件他最不愿意做的事请老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢一块去吃饭，你请客看到员工做得好，立即表扬他员工有哪些地方做得好时，立即告诉他告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳。高绩效主管的激励菜谱2/5替员工承担过失使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名部门内部“排行榜”送鲜花给有成绩的女职员把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行让优秀员工做某个项目的临时负责人请公司总经理给杰出员工写贺信员工工作受挫折时，表示理解送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量将你手中的客户交给他做，增强他的信心把其他一些好差事交给他做高绩效主管的激励菜谱3/5你替他应付一些难对付的客户让他代表部门参加公司会议给予他更多的辅导和他在一起讨论问题在业务会上，专门提到他的业绩把公司给部门的旅游、出国等名额给他帮员工处理家庭难事集体旅游会餐让员工参加同业大会或专业性会议让他去拜访大客户让他去风景好的业务点出差陪他一起健身高绩效主管的激励菜谱4/5让他坐部门里位置最好的座位出差买玩具给他的孩子给他接触公司高层的机会请下属到家里做客当着你朋友或配偶的面，表扬下属介绍名人或专家给你的下属围绕杰出下属成立项目组表扬那些能够替别人着想的员工当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让下属知道，必要时当面告诉他向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及