《绩效管理实务》讲义

讲师：易生俊（Richard）绩效管理实务1人力资源管理专家——16年人力资源管理实战经验！流程管理专家——15年流程管理实战经验！精细化管理体系专家——18年企业管理标准化实战经验！澳大利亚留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位！现任格瑞泰咨询、中大咨询、AMT咨询公司特聘专家讲师和专家顾问，以及多家公司战略顾问。先后20年中高层管理实践经验和管理咨询经验：曾任武汉市邮政局人力资源部副部长、五洲电路集团总裁助理、青岛啤酒集团管理总监、梦网科技公司副总裁、赛普咨询高级顾问、中大咨询公司咨询总监。对国内企业的管理状况及企业管理提升项目有独到研究，并取得丰硕成果！授课风格：善于利用案例及理论贯穿项目中，达到培训目标的实现！既有丰富的企业高管的实践经验，又有理论深度和高度，在为企业做咨询和培训过程中，强调实战和实效：重视系统思考，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，既解决根本问题，又传授实用方法。主讲课程：人力资源管理（HRM）类：《非人力资源经理的人力资源管理》、《绩效管理与薪酬设计实务》、《企业培训管理体系建设实务》、《组织管控体系设计与优化实务》、《企业与员工双赢的指南针：个人品牌塑造》；流程管理（BPM）类：《流程管理初阶课程：跨越森严部门壁垒，全员高效流程管理》、《流程管理中阶课程：流程优化的方法与工具》、《流程管理高阶课程：战略性流程管理与组织核心竞争力打造》；其它管理类：《大型活动项目管理实战训练》、《营销精细化管理体系建设实务》。擅长的管理咨询领域：组织管控、薪酬绩效管理、流程管理、战略管理、信息化管理、项目管理、营销管理等。讲师简介——易生俊2公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理流程绩效管理“4+1”员工激励理论与实战3公司精神绩效管理与薪酬管理的关系价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配(ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）4公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理流程绩效管理“4+1”员工激励理论与实战5公司精神现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。绩效管理绩效考评从战略的高度对绩效进行管理对个人或部门的绩效的评价着眼于组织绩效和长远发展着眼于个人或部门的绩效一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价6公司精神绩效管理的误区把绩效管理等同于绩效评价忽视绩效管理系统与其它系统的联系角色与分配上的错误绩效管理是经理对员工的管理重量化指标，轻非量化指标重个人绩效，轻团队绩效甚至企业绩效追求完美的考评表对国际新理念的盲目跟从7公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理流程绩效管理“4+1”员工激励理论与实战8公司精神绩效管理体系框架图绩效管理体系框架图考核指标考核周期考核关系考核结果及其应用管理机构考核申诉考核对象考核对象通常包括各层面的员工考核指标包括KPI、工作任务、工作能力、工作态度考核周期一般分为月、季、半年、全年考核关系通常为直接上级考核，隔级主管领导审批考核结果通常应用在奖金发放、岗位异动、工资等级调整、员工培训等方面管理机构通常由领导机构绩效管理委员会和常务执行机构人力资源部组成考核申诉实行二级申诉终审制9公司精神绩效管理流程10公司精神目录绩效管理与薪酬管理的关系现代绩效管理与传统绩效考核的区别绩效管理流程绩效管理“4+1”员工激励理论与实战11公司精神绩效管理“4+1”模型绩效计划实施与管理提升组织绩效和个人绩效绩效计划的制定绩效考评绩效反馈绩效考核结果应用+12公司精神KPI指标体系设计与目标管理—绩效考核指标种类•关键业绩指标（KPI）：评价各岗位员工关键工作成果完成情况•工作任务指标：评价各岗位员工关键工作任务的完成情况•能力指标：定性评价各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况•态度指标：定性评价各岗位员工工作态度和工作作风情况第一种表述•关键业绩指标（KPI）：衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标•计划绩效指标（PPI）：体现该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果•职业行为、能力绩效指标：简称为行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效第二种表述13公司精神KPI指标体系设计与目标管理—KPI提炼的方法直接寻找法内容分解法利用PDCA利用QQTC（另AQCTR）关键事件法KPI提炼的方法直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反应就能察觉的衡量指标进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标利用“计划—执行—检查—反馈”循环分析公司指标可以按照数量、质量、时间、成本四个维度对岗位指标进行分解考核关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标14公司精神KPI指标体系设计与目标管理—根据各部门职责确定部门KPI根据各部门的职责将公司级KPI分解至各部门，同时根据部门职责进行补充，形成部门级KPI。公司级KPI部门职责补充15公司精神KPI指标体系设计与目标管理—建立KPI词典定义：应用平衡计分卡（BSC）工具，将集团公司战略目标和年度经营重点层层分解，形成战略和计划性KPI指标；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI指标，最终形成当年度KPI词典。xx集团KPI词典（2007版）一、财务纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明F.04签约额当期销售签约金额比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分销售状况计划财务管理部营销管理部经理定量季度F.11项目地块投标中标率投标中标次数/总投标数*100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展计划分管总裁集团企业发展部经理定量第四季度F.14土地储备计划完成率当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分新项目拓展战略企业发展部总裁、总经理、副总经理(行政人事拓展)、企业发展部经理定量季度、年度异地城市公司考核“本区域项目获取达成率”二、客户纬度指标编号指标名称指标定义或计算公式计分方式关键结果领域指标来源数据提供者责任岗位指标类型考核周期考核说明C.21房屋验收一次通过率一次通过验收户数/总验收户数×100%比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分稳定的高质量战略客户服务中心建设管理部经理、副总经理(工程采购成本项目)、质量技术部经理、项目建设部经理定量季度、年度C.22重大工程技术项目完成情况年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质量通病防治等描述法:具体标准见考核表稳定的高质量战略总经理副总经理(工程采购成本项目)定性年度16公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通工作的进展情况怎么样？是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到困难或障碍？讨论目标是否需要调整？可以采取哪些行动来支持员工？沟通的内容沟通的方式正式的沟通方式非正式的沟通书面报告走动式管理会议沟通开放式办公面谈沟通工作间歇时的沟通非正式的会议17公司精神绩效管理的过程辅导与信息收集—绩效信息的收集工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作绩效突出的行为表现绩效问题的行为表现……绩效信息内容让员工参与收集信息的过程要注意有目的地收集信息可以采取抽样的方法收集信息要把事实与推测区分开来收集绩效信息中应注意的问题收集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反馈法18公司精神绩效考核的“一个中心和两个基本点”以员工为中心各方支持投诉系统一切以提升组织和个人的绩效为目标，围绕员工开展相应的绩效管理活动；通过提升员工的营运水平达到提升个人和组织绩效的目标。被考核者有时会产生对评价结果的期望落差，从而出现不认同主考核人反馈的考核结果的情况，故需要投诉系统支撑。通常，考核申诉实行二级申诉终审制。企业绩效考核活动能否有序展开，与各部门的积极参与和支持密不可分，而企业高管层，尤其是董事长/总经理的直接参与尤为关键。19公司精神绩效考核的方法与结果控制—四种常见的绩效考核方法360度考核职业行为BPI考核工作计划PPI考核关键指标KPI考核优点提高考核的全面性、公正性员工参与感强强化对内外部客户的服务对员工的能力素质进行全面考核体系建立简便易于操作，考核成本低对员工与中层管理者素质要求不高在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用体系建立简便易于操作，考核成本低与计划相衔接，促进工作任务的完成只需要建立公司计划管理体系就可实施，是走向规范化的良好选择目标明确，能较好支持公司战略客户导向、量化考核、结果导向考核抓住关键，指挥棒作用明显缺点考核成本高易流于形式易演变为关系考核对管理者行使职权有较大约束与战略、计划脱节评价方式抽象、模糊，容易造成打分时客观性不足易演变为人际关系考评对中层干部的能力要求稍高人力资源不足的企业在为员工制定月度或季度计划时存在较大的难度与战略存在脱节的现象，在公司战略的落地的过程中，会有所遗漏，绩效考核导向不明，指挥棒作用不明显体系建立相对复杂，寻找合适的KPI指标难度较大操作难度较大，考核成本较高，需要较好的管理基础对管理者素质要求高，要求管理人员的管理思路清晰，可以为下属制定绩效计划在企业管理不太规范，未建立公司计划管理体系的情况下不适用适用条件适宜以定性考核为主的绩效模式宜作为局部指标考核方式而不宜作为体系方法来运用，如能力、协作关系与服务态度的考核适用于服务性或协作性很强的行业或工作适用于小型、管理基础较差或刚创业公司仅需对评价标准进行描述要求公司初步建立计划管理体系要求部门经理具有一定的计划制定与分解能力公司战略目标清晰，年度目标设置明确、科学、合理管理基础好，计划与预算管理体系完善，有数据积累或较低成本获取绩效数据中层管理者具有较强的抽象思维与目标分解能力，能从具体工作中抽象、分解出工作目标20公司精神绩效考核的方法与结果控制—绩效考核结果控制原则上各类考核结果在参加考核的员工总人群中的分布为正态分布。考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工21公司精神常见的绩效考核误区像我晕轮效应人情压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误盲点近期行为偏见从众心理趋中趋势个人偏见/定势22公司精神绩效结果的反馈面谈技巧建立并维护彼此的信任；清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励部属说话；倾听而不要打岔；避免对立与冲突；集中在绩效，而不是在个人性格；集中于未来而非追究既往；优点与缺点并重，突出优点；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。绩