中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法+试题答案(1)

学习课程：中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法单选题1.拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：回答：正确1.A把原来行政关系转变成一种市场关系2.B取消各级之间行政关系实现员工自我管理3.C打乱原有部门设置实现资源重组4.D企业内部资源进行重新整合2.激励体系相当于传统企业管理中的：回答：正确1.A过程管理2.B目标管理3.C绩效管理4.D质量管理3.关于目标的制定，下列描述不正确的是：回答：正确1.A所制定的目标要有竞争力2.B目标所包含的指标具体可以量化3.C员工要对所制定的目标达成共识4.D目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证4.关于SBU下列描述不正确的是：回答：正确1.ASBU经营就是一个企业文化建设的有效工具2.BSBU既是一种管理模式，也是一种经营理念3.CSBU经营能够达到企业管理的最高境界4.DSBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU5.实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指：回答：正确1.A企业财务部门2.B企业生产制造部门3.C市场营销部门4.D人力资源管理部门6.“吃休克鱼”理论为海尔：回答：正确1.A制定企业重组方案提供依据2.B选择兼并对象提供依据3.C制定市场竞争战略提供依据4.D选择目标市场提供依据7.第二次管理革命的标志是：回答：正确1.A泰勒提出了“科学管理”理论2.B全面质量管理（TQM）理论3.C业务流程再造管理4.D法约尔的“一般管理”理论8.现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：回答：正确1.A品牌优势2.B技术优势3.C学习优势4.D人才优势9.企业文化是：回答：正确1.A企业的规章和制度2.B企业的思想和行为3.C企业员工的文化修养4.D企业内部的文化环境10.企业文化的三个层次：回答：正确1.A表层的制度行为文化、中间层的物质文化和核心层的价值观文化2.B表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价值观文化3.C表层的价值观文化、中间层的制度行为文化和核心层的物质文化4.D表层的物质文化、中间层的价值观文化和核心层的制度行为文化11.关于目标的制定，下列描述不正确的是：回答：正确1.A所制定的目标要有竞争力2.B目标要体现出市场效果3.C员工要对所制定的目标达成共识4.D目标制定完成之后，立即按此执行，不必对再进行论证12.关于推行OEC管理所遵循的原则，其中描述正确的是：回答：正确1.A全盘否定原有的管理模式，以便将OEC管理模式引入企业2.B坚持循序渐进、小步快跑原则3.C“从简到繁”原则4.D“从繁到简”原则13.企业文化的核心是：回答：正确1.A拼搏精神2.B创新精神3.C品牌意识4.D竞争意识14.海尔公司认为，企业最大的资源是：回答：正确1.A高素质的人才2.B雄厚的资金3.C先进的技术4.D满意的客户15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：回答：正确1.A订单2.B规章制度3.C行政命令4.D制定的计划第一讲OEC管理产生的背景（上）海尔的文化和管理激活休克鱼1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。2.管理激活“休克鱼”典型案例红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年8～12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年1～3月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模式和企业文化体系。了解海尔不了解海尔，就不会了解OEC管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解OEC管理模式。图1-1海尔数据在20年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有以下两个原因：第一，始终坚持高标准海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在20年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。第二，拼搏的精神海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”；目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。OEC管理产生的背景（上）（一）海尔管理发展的四个阶段1.从无序到有序（1984～1988）海尔公司从1984年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984年12月26日，张瑞敏开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。2.从有序到体系（1988～1990）在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM），管理水平提升了一个层次。3.从体系到高度（1990～1992）在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立OEC管理体系。到1992年，OEC管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。4.从高度到延伸（1992～）从1992年开始，以OEC管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演绎，创造出了SBU经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。（二）应对全球三次管理革命的需要海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需要。企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。1.第一次管理革命1900年，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提升效率，才能提高产量，以应对市场需求。2.第二次管理革命第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起，企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而成为企业的灾难。因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代形成了全面质量管理（TQM）理论。3.第三次管理革命从1993年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中国需要一种独具特色的管理模式：这套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新OEC管理模式的过程中，重点思考的一个问题。张瑞敏曾说过，他推出OEC管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命的课。今天海尔正在实施的SBU经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。（三）戴明管理思想的影响海尔公司的管理思想，深受20世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾问。他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的PDCA循环以及“每一个员工，每天都要进步一点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司OEC管理的重要内容。（四）德、日企业管理思想的影响海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。这些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公司20年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公司影响尤大。1.德国利勃海尔电冰箱公司1984年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来源于这家企业。2.日本松下电器上个世纪90年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标：用10年的时间进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。3.美国通用电器1998年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容SBU经营和业务流程再造以及如何把企业“由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。4.韩国三星公司2003年8月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其他高层干部给在场的300多位中国经销商下跪，引起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动中吸取了经验。5.美国戴尔公司戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公