中高层经理绩效管理专题训练

中高层经理绩效管理专题训练PERFORMANCEMANAGEMENT如何理解人力资源三项改革第一部分以《市场部经理、营业员岗位说明书》为依据小组讨论：1、两个岗位的工作性质的稳定性、独立性、工作产出结果有什么不同?2、他们的差别对他们的考核内容、考核方式应采用哪些不同方式？3、作为主管,你应该怎样来理解移动职位、薪酬、绩效三项改革之间的关系及其背后因岗而异的考核激励问题?了解移动HR三项改革精髓案例启示一市场部经理独立性：自由度：稳定性：工作产出：营业员独立性：自由度：稳定性：工作产出：案例启示二中高层基层员工为什么为什么适用哪级人员17-1913-169-126-81-5案例启示三对象KPI指标%GS%绩效评估方式考核内容17-19高级管理人员13-16中层管理人员9-12中基层员工6-8服务管理人员1-5基层人员部门主管对绩效管理的认知第二部分建立全员绩效“管理”系统观念管理过程思考总结、联系实际通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？完成《部门绩效管理修炼卡》材料见附件每个学员完成后交人力资源部株洲移动KPI分解程序第三部分公司KPI指标分解流程湖南移动省公司KPI株洲移动的KPI来源县/部门KPI的来源员工的KPI的来源员工GS来源各地市移动公司KPI确定程序湖南移动省公司共性指标地市公司差异指标株洲KPI指标讨论:2004年株洲分公司KPI指标如何确定？确定员工KPI的程序•部门差异化的KPI指标提炼•岗位层面的KPI指标提炼•界定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重•在第五部分课程中将详细介绍确定KPI指标的3种常用方法第四部分确定KPI指标的3种方法第一种目标标杆法第二种策略目标分解法（简介）第三种成功关键因素法（重点）寻找业界最佳业绩标准作为参照——确定企业成功的关键领域——建立本企业的关键指标——部门学习与绩效改进——缩小与最优基准之间的差距。指标X青岛移动淄博移动济南移动标杆公司威海移动差异标杆基准法示例了解企业关键业务流程与管理策略剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架归纳标杆企业竞争优势的来源找出本企业存在的差异确定关键业绩指标标杆基准法选择指标的程序企业战略确定确定一级、二级KPI业务价值树分析关键驱动因素分析策略目标分解法的流程图第一、移动公司企业发展阶段步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报产品成熟（成熟与否）技术能力（强弱与否）市场空间（大小与否）服务能力（强弱与否）投资回报（高低与否）Ａ很成熟Ｂ较成熟Ｃ成熟Ｄ不成熟Ａ较强Ｂ强Ｃ一般Ｄ弱Ａ较大Ｂ大Ｃ有限Ｄ下降Ａ较强Ｂ强Ｃ有限Ｄ弱Ａ较高Ｂ高Ｃ有限Ｄ下降战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对战略方案与计划进行评估、排序、分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表)总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率销售完成存货周转销售成本管理成本人工成本第二、业务价值树分析一、关键驱动因素的敏感性分析二、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。财务指标内部运营指标员工学习成长客户满意度战略目标第三、关键驱动因素分析基本思想通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼导致成功的关键业绩模块（KPI纬度）再把业绩模块层层分解关键要素为了对要素量化考核，须将要素细化为各项指标，即KPI指标KPI纬度关键要素分解KPI成功关键分析法三步骤——分析企业成功的关键因素——提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素——将要素细化为各项指标（KPI）鱼骨图分析进一步分解确定KPI找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析最终确定KPI指标有效性量化性易测算性例：A公司确定KPI指标株洲分公司KPI确定程序——分析企业成功的关键因素——提炼导致成功的关键业绩模块或关键要素——将要素细化为各项指标（KPI）鱼骨图分析进一步分解确定KPI找企业成功的关键因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未来成功的关键例：A公司范例1、对模块解析和细化2、确定KPI要素例：A公司KPI要素分析1、最终确定KPI指标2、有效性3、量化性4、易测算性例：A公司确定KPI指标确定公司成功因素第一步A公司成功关键因素分析（鱼骨图法）优秀企业第二步A公司KPI关键要素分解图市场领先第三步A公司确定KPI关键指标---以市场领先为例市场领先市场竞争力成功关键因素法应用•适用公司一级KPI指标提炼分析•适用部门二级KPI指标提炼分析•适用员工三级KPI指标提炼分析关键因素法分解员工KPI步骤第五部分员工KPI指标分解实施流程总揽4.确定权重5.确定目标值和挑战值6.检查指标和目标的内部一致性3.选择、分解或设定关键绩效指标1.界定岗位职责2.确定关键职责和关键因素1.界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性。因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。2、成功关键因素分解KPI五步骤•明确员工岗位的关键职责•关键职责中提炼关键成功要素•对成功关键因素分类汇总•排列成功关键因素重要程度•对成功关键因素进行指标分解3.明确主管与员工关键绩效指标来源部门主管来源部门员工来源3.1选择、分解员工关键绩效指标的指南•重要性：是否对公司部门岗位重要影响•操作性：有明确定义和计算方法，易取数•可控性：职位人员对指标的可控程度•关联性：与公司、部门上下层关联度3.2选择、分解员工关键绩效指标的注意事项•不超过7个，切忌面面俱到•动态管理KPI指标库（根据外部市场变化，及时调整指标）•KPI指标应与职能匹配关联分解4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合内容及权重（参考）考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％建议建议考核对象内容及权重KPIGS市分公司14-15级13级10-12级、单位负责人8-9级6-7级1-5级县分公司11-12级、单位负责人8-10级6-7级1-5级地市移动公司KPI和GS比重建议5.确定目标值和挑战值－主要原则•不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。•目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。–首先,可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整–其次,可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平–第三,应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解–最后,应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现5.1确定目标值时，可以采用以下方法5.2确定目标值和挑战值－主要原则•对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.•设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标.•理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.6.检查指标和目标内部一致性•作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准•从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一•从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查省级和经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现演练1学员各自KPI指标分解过程•用关键因素法，每位学员根据自己岗位职责，按照关键因素法步骤，先形成自己指标库•分析根据关键因素法形成的指标库里，哪些指标是部门共性的指标，哪些是部门转化来的指标，哪些是岗位职责里提炼的指标•部门指标请每位学员与部门主管确认•公司指标请参考教案或长沙分公司2004年省公司下达的指标各自KPI绩效指标制定的五大步骤第一步明确岗位职责第二步从岗位职责中提炼成功关键因素第三步对成功关键因素进行分类汇总及排序，画鱼骨图第四步从成功关键因素中提炼指标第五步对提炼出来的指标进行分析非量化工作目标/GS操作实务第六部分如何理解绩效合约书什么是绩效合约书为何需要绩效合约书如何理解GS的考核？•GS的来源？•绩效标准？•潜在障碍？•行动计划？反映哪些管理思想？下面重点介绍，并用案例分析掌握猴子管理法则时间管理法则沟通管理法则等等GS的工作目标来源？GS来源领域评价因素•标准、行动计划、障碍•衡量指标GS考核标准从4个方面考虑数量质量成本时间单位成本实际与预算比利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率准确性可靠性服务规范错误率限期到达市场的时间单位产出反应时间GS管理“四步法”第一步、事前制定好行动方案和措施第二步、给下属“责”和“权”第三步、双向沟通，过程辅导第四步、是否调整计划与目标值如何有效做好GS过程管理工作---精细管理，强化执行力第七部分如何有效做好GS过程管理工作---精细管理，强化执行力第一、做好基层营销服务执行人才选拔第二、做好月/季度绩效过程的监督改善第三、做好日常过程管理工作的创新第一、做好基层营销服务执行人才选拔选拔基层服务营销人才的建议•观念上：•技能上：•特质：--管理人员经验与知识的共享--绩效分析，提出改善绩效措施--能力开发、发掘潜力，提高素质绩效过程监督目的：第二、做好月/季度绩效过程的监督改善--合约书承诺（KPI、GS内容）计划和实际差异--主要业绩行为实际分析（成功事件分析提炼经验）--主要问题（失败事件分析）--面临的挑战与机会（竞争对手、市场状况分析）--绩效改进要点与措施--能力改善要点与办法--要求得到的支持和帮助--目标调整及新目标的确定主管定期绩效过程监督什么？第三、做好日常过程管理工作的创新---工作目标/GS怎样管理创新？大客户经理日常工作精细管理（HILL模式）---三查、三定、三访、三处理三查三访三定三处理业绩改善策略第八部分员工绩效不佳分析步骤业绩存在问题存在问题原因是什么？提出解决问题的方法请我们一起来看一个案例绩效诊断可控与否？何谓员工绩效诊断矩阵图目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍•有做这方面工作的知识和经验？•有运用知识的相关技能吗？•有不可控制的外部障碍吗？•有正确的态度和自信心吗？某移动某问题指标如何改善看完材料后请思考：1、贵公司目前该问题指标存在的主要原因有哪些？2、你认为解决该问题指标的方法有哪些？近期如何有效改善？3、同时思考其他问题指标该如何改善？每组讨论该问题指标存在的原因（可根据公司情况在表格后增加）列举以上因素哪些可控