为优异绩效而管理（PPT 61页）

为优异的绩效而管理引言：我们所说的管理就是使人们的工作干得更出色。第一部分：绩效管理1、含义2、综合绩效管理模式3、作用4、绩效管理循环绩效管理概述一、什么是绩效管理绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。绩效管理是一个持续交流过程，该过程是由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确条款说明“工作完成得好”的含义；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。绩效管理概述要点：绩效管理是一项系统的管理工作，是技术和艺术结合的完美体现。绩效的“改进与提高”既是多方参与者共同利益所在，也是绩效管理保持生命力的基础。沟通是绩效管理的基本工具，合作、共识、参与、自我管理是绩效管理最常用的词汇。绩效管理概述——综合绩效管理系统模式公司整体绩效群体绩效个体绩效1、对远景规划和价值观进行沟通1、设置基本规则1、雇佣合适人选2、建立目标和行动计划2、设置团队的宗旨和目标2、培训和辅导3、通过测量监控绩效3、测量结果3、恰当奖励，激励员工4、提供团队奖励4、建立工作自觉性5、处理问题6、提供反馈绩效管理概述二、绩效管理和贵公司1、监控公司的前进方向；2、描述公司在销售、生产、质量控制或顾客满意度方面运行的情况；3、不断改进工作流程；4、建立公平而有激励作用的薪酬和奖励制度；5、创造团队工作氛围；6、提供升迁的资料7、改进员工现有工作绩效绩效管理概述——个人绩效管理循环绩效计划（工作要项、绩效标准）准备工作持续沟通绩效诊断绩效改进数据收集、和提高观察和做文档绩效评价/考核绩效管理概述绩效计划——可能是绩效管理中最重要的构件。你和你的员工必须确定他/她要完成什么工作职责，指明员工努力达到的目标。持续沟通——经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。收集数据、观察和做文档的方法——绩效管理和评价不能仅仅建立在意见、感觉和回忆之上，应该建立在事实和观察结果之上。绩效评价方法绩效诊断和提高——管理绩效的真正原因就是为了提高生产率和效率，是为了保证每个员工成功。诊断是经理同员工一起确定他/她成功或不成功的原因的方法。资料1：公司规模有正式的绩效评价制度的比例小公司94%大公司97%*小公司：雇员不足500人。资料2：作用小公司（%）大公司（%）总体（%）薪酬80．662．271．3改善业绩49．760．655．2反馈20．637．829．3晋升29．121．125．1证明文件11．410．010．7绩效管理概述管理的七大致命疾病之一：绩效评价。研究资料1显示：大约有65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。研究资料2显示：有80%以上的公司对其评价制度不满意。绩效管理概述经理习惯关注评价而不是关注计划；关注语言的单向流动而不关注对话；关注那些要求的表格而不关注每个人的成功都必不可少的沟通；关注过去而不关注现在和将来；把重点放在责备上，而不是在解决问题上。其结果就是，本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。绩效管理概述牢记：一种没有很好实施的方法，或许比什么都没有还要糟糕得多。第二部分：绩效评价1、要素和目的体系2、工作要项的确定3、绩效标准的确定4、绩效考核的方法5、绩效考核的误区绩效考核——要素和目的体系工作态度奖金考核定性加薪工作能力晋升能力开发定量工作绩效人员配置综合潜力测量绩效考核——方式选择工作绩效的考核结果反映被考核者在考核期内对公司的贡献程度。用计划目标水平（标准）去衡量实际工作成果（MBO）。工作能力的考核基础知识：书面测验、公司内培训课程的研修成绩、学历、技术职称或专业资格。业务能力：只有通过工作绩效间接评价，通常的做法是——观察最近连续两次或三次工作绩效的评语。工作态度的考核除少数指标，如考勤，可以客观记录外，其他只能根据平时的观察予以主观评价。考核——功能性考核体系考核功能考核要点月绩效考核对员工月工作表现进行全面评价，是其他各项功能性考核的基础。奖金考核奖金是从公司盈利中给员工分成的部分，因而其考核的主要依据是员工对公司盈利的贡献度（工作绩效），且只有工作绩效的主观性最小。加薪考核与奖金考核性质不同，加薪考核是根据预计的被考核者下一年度可能发挥多大作用来决定其未来相应的工资水平，因而既要参照过去的工作绩效，又要评价工作能力的提高程度。职务考核分为两方面：一是晋级，考察在本职工作中的熟练程度是否有提高，以决定是否增加职务工资；二是晋升，考察能力水平和工作绩效，以决定调整职务。转正考核除对试用期员工进行态度、能力和绩效全面的考核，还要增加以企业文化为内涵的适应性考核，结果分为提前、按期、延期转正和辞退。年度评定综合评价。例子：功能性考核指标选择考核种类指标/权重经理主管一般员工工作绩效90%80%70%奖金考核工作态度10%20%30%工作能力50%40%30%工作绩效40%40%45%加薪考核工作态度10%20%25%绩效考核——工作要项的确定工作分析与职务说明书以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记入职务说明书，判明与其他职务的性质差异的过程。例子华飞显像管有限公司华为通信股份有限公司绩效考核——绩效标准的确定一、考核基准标准的选择——相对考核：通过相互比较来评价员工。绝对考核：按照基准评价员工。关于奖金、加薪，是相对和绝对考核相结合。能力考核，主要是绝对考核。绩效考核——绩效标准的确定二、具体考核指标的选择——华为公司的KPI法1、工作要项：工作中最重要的事项。一般按重要性或占时间比例排列，选择4—6项。2、含义：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）。绩效考核——绩效标准的确定3、选择：关键工作要项为对象；客户服务/工作产出为导向；员工参与；持续完善。4、结果标准应是SMART的（具体、可衡量、可实现、相关、阶段性的）。标准类型分为：定量、定性和反馈。绩效考核——评价方法基本方法1、评级法2、排名法3、目标和标准评价法绩效考核——评价方法辅助方法4、关键事件法5、强制分布法6、360度反馈法绩效考核方法1——评级法1、目前也许是最简单、最流行的方法。2、组成：待评价的特征、区域或行为项目；标明每个项目绩效水平的标尺或其他方式。3、典型用法：人力资源部给经理提供一种标准的“通用”表格，因此对公司中的每个人都是以同样的方法进行评价；经理们被要求定期给人事档案中递送一份填好的表格…...例子1：通用（以评价要素为对象）因素表现突出好较好还算满意不满意1、对工作的了解程度ABCDE2、可靠性ABCDE3、合作程度ABCDE4、主动性ABCDE5、工作质量ABCDE6、责任感ABCDE例子2：行政秘书（以工作要项为对象）工作要项权重评价等级1、打字速度30%123452、接待25%123453、计划安排20%123454、文件与资料管理15%123455、办公室一般事务10%12345绩效考核方法1——评级法的优缺点优点：工作简单，花费时间短；表格直观，不需要对经理和员工培训；具有普适性。缺点：由于易于使用、简单且易标准化，导致“为填表而填表”；标准模糊，不客观；信息量少，对工作/绩效改进无任何意义。绩效考核方法1——对评级法补救增加定期的谈话；增加对评级表中的每个项目都做一些简短的评价方法；明确每个评价项目的含义；让员工更多的参与；评价永远是主观的，要重视绩效评价，但不能过分依赖它。绩效考核方法2——排名法1、含义：根据一些设定的评判尺度（例如销售额、管理能力等）对员工进行相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。2、典型用法：将需要进行评价的所有下属名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；运用表格对下属就某要素进行排名；再在剩下的下属中挑出最好和最差的；依此类推。3、忠告：最好永远不要使用这种方法。绩效考核方法2——排名法的优缺点优点：短期内能够刺激一些员工更努力地工作。缺点：负面作用大，具体地讲：迫使员工之间进行恶性竞争；可能会刺激人们积极或消极地干涉别人地工作。绩效考核方法3——目标和标准评价法1、含义：MBO，根据一系列事先再绩效会议上同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方法。2、典型用法：在绩效计划中，经理和员工就员工的目标和标准达成一致；在绩效评价会议时，经理和员工对每个目标和标准进行检查，以确定员工是否达到了目标；与此同时，经理和员工共同讨论存在的问题、解决的办法及改进建议。绩效考核的方法3——目标评价法的优缺点优点：容易将个人目标和组织目标联系起来；减少了再绩效评价时双方意见不一致的可能性；可以改变其他方法中经理和员工的对立状况。缺点：需要花费较多的时间；对经理和员工应具有的技能要求较高；需要更多的文字工作；与其他方法一样，一旦忘记了“绩效改进”是根本目标的话，它就可能被误用或敷衍塞责过去。绩效评价方法4——关键事件法1、含义：管理人员将每一位下属在工作活动中表现出来的非同寻常的好行为或不良行为记录下来。2、典型用法：在年初，与员工本年度工作期望结合起来，评价时，管理者和下属根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。绩效评价方法4——关键事件法的优缺点优点：为经理向下属解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；确保经理在对下属的绩效进行考察时，能够依赖其全年的表现；保存动态记录，可以得到下属不断改进绩效的具体实例。缺点：是一种辅助的评价方法；在对员工进行比较或再做出与之相关的薪资提升决策时，用处不大。例子：长城科技对PMC部门主管绩效的评价责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；9月份指令延误率降低了10%；机器利用率提高了25%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小9月原材料库存成本上升了15%；“A”和“B”部件的订购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了30%监督机器的维护保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏绩效评价方法5——强制分布法1、假设：所有群体中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。2、含义：按照一条曲线（钟型分布曲线）进行等级评价。例子：长城科技公司的强制分布法企业背景：组建于98年3月，香港H股上市公司，主要业务为开发、生产计算机硬盘驱动器，拥有来自美国、马来西亚、香港和内地的员工约20，000人。绩效考核：公司实行5级评级法进行绩效考核，员工按个人工作绩效等级拿工资。结果，有80%的员工的绩效评价等级都在第4级上。改进：规定了强制分布的比例，具体为——优异（EX）优秀（WD）高标准（HS）有改进余地（RI）不令人满意（NA）5%15%60%15%5%问题克服：对人数较少的部门实行“滚雪球”式的累积法。绩效评价方法6——360度反馈法谁是最合适的评价者？直接上级——在大多数绩效评价方法是主要的评价者。下属——正表现出风行的趋势，更适用于目的是为了进行管理人员技能开发。同事——适用于工作小组稳定，并且工作相互影响的情况，如团队、质量圈。自我——要着力解决“防御心理”问题。绩效评价方法6——360度反馈法工作绩效评价委员会——一般由员工的直接上级和3—4位其他方面的管理人员共同组成。各种方式的组合——360度反馈法信息图直接上级供应商（内部/外部）员工客户（内部/外部）相关同事绩效评价方法6——360度反馈法绩效评价方法6——360度反馈法1、含义一种基于经理、客户、同事、供应商等信息资源收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。2、典