人力资源管理之绩效篇

绩效篇对绩效正确认识不恰当的认识结果绩效是结果赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的绩效是过程不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳绩效是德、能、勤、绩费时，费力，也找不到一种合适的考评方法让我们把错误留在课堂上！德鲁克谈绩效精神1.德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。2.组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。3.绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。4.一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系、受它们影响。第一章一、什么是绩效管理什么是绩效？绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！什么是绩效管理对过程的管理对结果的管理绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或组织的整体经营目标（科斯特洛，1994）。绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理实现企业持续发展PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步如何持续发展--绩效管理是通过循环使个人成长，部门前进和公司发展的.循环的好处:1.车轮通过循环前进;2.车轮通过循环甩掉“垃圾”.认识绩效管理的四大关键点1.目标---指引前进的方向；2.循环---持续改进；3.沟通---指导、辅导、提高、共同进步；4.激励---肯定成绩、明确不足。二、绩效管理的意义（第一个故事）从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业员工实施绩效管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的公司实施绩效管理前后比较实施前实施后：个人或者团队的努力方向绩效管理可以加强企业的管理以绩效为中心的企业文化日常行为与公司远景目标和战略紧密相连实时监控绩效状况并支持决策标准化绩效管理体系的益处为激励提供客观依据•建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。•考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标•对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据•统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语”•帮助界定各级组织的责任范围三、绩效管理和绩效考核的联系和区别绩效考核VS绩效管理*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。*是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；*是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。四、绩效管理的基本流程绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施\检查\辅导绩效考核计划阶段：明确你想要什么？分解和传达给每个人是什么？绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核只需决定想要什么，然后坚持不懈；不管道路如何艰难，都不要偏离航向，直到得到它。--美国哲学家厄尔.南丁格尔国际著名的目标实验耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现：27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标25年后调查发现：27%的人没有目标60％目标模糊10％有清晰但较短期的目标3％有清晰且长期的目标社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士设定目标的重要性曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。目标的作用1.给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间3.能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率4.能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力目标设定的关键技巧1.制定目标的五项原则：具体明确、衡量、合理挑战性、相关性、时限2.制定目标的三个层次：公司层、部门、个人3.目标的内容：财务—业绩客户—业绩从哪里来，（谁才是真正的客户，他们最关心什么）内部流程—业绩如何来（如何满足客户最关心的内容）学习与发展—业绩如何持续提升设定目标的七个步骤1234567制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达绩效实施阶段的必须要做的事1.确保事情向你想要的方向发展；2.发展能力绩效计划绩效管理绩效反馈及改进绩效实施绩效考核你知道吗?飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地.为什么呢?1.明确目的地在哪里2.采取行动—起飞3.不断修正,校正航向确保事情向预定方向发展的关键技巧1.美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。2.检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。执行力是检查出来，能力是辅导出来的1、员工只做你检查的事，员工不会做你期望的事2、检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责3、两会制度：晨会和夕会（周、月）4、全方位：所有人、所有关键指标（KPI）、每件事；5、全对照：目标、标准、过程（计划）通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控、能控、在控！让企业的一切盈利活动全在掌握！发现问题并分析问题的关键技巧绩效考核阶段的必须要做的事1.检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；2.分析总结遇到的问题。绩效计划绩效辅导绩效反馈及改进绩效考核绩效管理绩效反馈及改进阶段的必须要做的3件事1.绩效结果应用（奖罚）2.反馈面谈；3.共同制定改进计划。绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效管理绩效计划绩效是谈出来的--沟通是绩效管理的灵魂！目标设定沟通绩效改进沟通绩效反馈沟通绩效实施沟通绩效沟通沟通阶段沟通要点沟通形式目标设定沟通目标本身，绩效实施措施，目标需要支持面谈形式绩效实施沟通关节点，员工问题和目标实施手段沟通多种沟通形式绩效反馈沟通本次评估说明，员工完成/未完成三明治沟通绩效改进沟通员工的绩效改进情况多种沟通形式五、绩效管理中各级管理者的角色和职责1、高层管理者：政策支持、操作支持2、人力资源管理部门：执行者——制定计划、建立体系、实施培训、结果统计、反馈更新3、部门管理者：考核执行、信息反馈、沟通衔接4、员工：主动沟通、提高促进绩效管理体系与人力资源体系的关系——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控初级项目一根据第一章的知识点，各小组制定一份本课程本学期的学习计划。要求：1、根据老师的学习目标设定本小组的学习目标。2、根据学习目标，归纳出能促使小组完成目标的重要条件。3、本计划要具有可操作性。4、本计划中要体现出各组员的参与。第二章绩效管理体系的设计一、绩效管理的流程(1)计划•岗位职责更新•目标、标准(2)绩效辅导•观察与记录•指导与反馈(4)绩效改进•确定发展方向•个人发展计划•业绩改进计划(3)评估•年度业绩评估•业绩评估面谈•加薪绩效考核的流程考绩表归档人事部门根据计划发出通知安排考绩日期按计划进行考核过程上报考核表绩效考核成绩汇总成绩反馈反馈沟通考核双方确认考核结果送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表考核双方分别填报考核表考核双方间之差异获得考核双方间之差异未解决二、基础的绩效管理方法1、图尺度评价法：也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。2、交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）：是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。这种方法的倡导者认为，在一般情况下，从员工中挑选出最好的和最差的，要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多。因此，这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛。交替排序法岗位评价过程：1.选择岗位评价者：一