人力资源管理概论(人大三版)第9章绩效管理

第九章绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的概念1、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能。2、绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为。3、理解绩效需要把握以下几点：工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果二、绩效管理绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。特别注意：绩效管理是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。（一）绩效管理的含义（二）绩效管理系统示意图绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈（三）绩效管理的目的将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。发现员工存在的不足，有针对性地改进绩效和培训，从而提高员工的技能，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发的根本目的。（四）绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。（五）绩效管理的意义有助于提高企业的绩效有助于保证员工行为和企业目标的一致有助于提高员工的满意度有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担。4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。第二节绩效计划一、绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认。第三，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。二、绩效计划的作用制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现。三、绩效计划的主要内容绩效考核目标体系的构建绩效考核周期的确定对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。1、绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。2、绩效内容绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。3、确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。4、绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。5、绩效目标的SMART原则目标要明确具体原则－－specific目标可测量原则－－measurable目标可达成原则－－attainable目标相关原则－－relevant目标时间原则－－time-based6、关键绩效指标（KPI）的内涵关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别7、企业级关键绩效指标体系的确定第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼刺图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（keyresultareas），以此确定KPI维度。第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors），即确定KPI要素。第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。例1：某企业的关键结果领域例2：某企业的关键绩效指标（部分）例3：企业战略地图（1）使命我们为什么存在核心价值观什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值与行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工战略地图（2）产品/服务特征关系形象长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本技能培训知识信息资本系统数据库网络组织资本文化协调一致领导力团队工作学习与成长内部流程客户财务8、平衡计分卡（BSC）（1）概念平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的综合评价方法。由美国哈弗大学罗伯特·卡普兰教授等提出。（2）特点将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。（3）内容：即各种衡量指标之间的关系①顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务。常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。②内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者关注那些使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。③学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题。平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等④财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等。（4）总结平衡计分卡中的“平衡”是特指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实支撑。四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。例4：某银行的平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面F1：提高每股收益F2：增加和保留高价值客户F3：提高单位客户收入F4：减少单位客户成本净利润（与计划比）收入组合（按目标群体）单位客户收入单位客户成本+$100M30%/70%$300$75客户层面C1：成为可信赖的金融顾问C2：提供卓越的服务C3：客户保持率客户满意度（调查）荷包份额目标客户保持率90%50%90%内部流程层面客户管理I1：了解细分客户I2：转向合适的渠道I3：交叉销售产品线客户份额渠道组合变革交叉销售比率30%40%2.5创新I4：开发新产品新产品收入（百分比）50%运营管理I5：问题最小化I6：提供快速反应服务差错率要求完成时间0.1%24hrs负责的企业公民I7：建设反映多元化的社区多元化组合VS社区1.0学习与成长层面人力资本L1：保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2：保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织基本L3：创造以客户为中心的文化L4：组建领导班子L5：组织协调一致L6：共享最佳实践客户调查360度调查（领导力模型）战略意识调查个人目标与BSC协调一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%第三节绩效跟进监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：选择正确的领导方式与员工持续沟通辅导和咨询收集绩效信息S1告知式高任务行为低关系行为进行详细指导，并密切监督绩效S3参与式低任务行为高关系行为分享思想并协助决策S2推销式高任务行为高关系行为解释决策并给陈述机会S4授权式低任务行为低关系行为将决策和执行的职责交给追随者关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高低高1、选择正确的领导方式R4有能力有意愿R3有能力无意愿R2无能力