人力资源绩效管理培训

返回目录人力资源管理系列培训之绩效管理返回目录追求卓越绩效训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化-----柯林斯《从优秀到卓越》返回目录课程纲要与目的•绩效管理的涵义•绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别•绩效管理的程序实现•高绩效管理的PDCA形成对绩效管理认知的统一对话平台返回目录绩效管理的涵义•什么是绩效？–绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；–效：效率、方法或核心能力•绩效管理的核心意义–绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动–绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保证、促进工作目标的达成和提升–组织整体绩效水平的提升依赖组织成员个人绩效水平提升返回目录绩效文化绩效标准岗位素质和能力模型岗位说明书组织架构绩效考核与评估员工胜任力绩效改进薪酬体系招聘培训与培养返回目录绩效管理的目的与实现绩效管理的终极目的：提升个人能力提升组织能力达成公司战略目标绩效管理的实现确定公司战略确定组织需要的能力确定个人需要的能力确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施返回目录绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理组织和个人能力的提升重视过程设计和辅导过去、现在和将来评分和诊断上下级为绩效伙伴人事决策和绩效改进考核个人工作结果的评判关注结果秋后算帐过去评分上级决定一切奖金返回目录绩效管理的程序实现•建立绩效标准•绩效考核与评估•绩效反馈与改进提升返回目录建立绩效标准绩效标准的特征：•符合组织目标(由公司和部门共同制订)–要点与难点：如何确定“组织”的要求？主管的角色？•具体、可衡量–要点与难点：职能工作如何量化？•可调整–要点与难点：每考核期工作重心调整实现？•公开–要点与难点：各项标准的细致分级！返回目录建立绩效标准如何制订绩效标准：•KOA•目标分解与KPI（关键业绩指标）•量化与分级（可接受原则）•事前沟通•达成共识•根据工作性质不同分类制订–目标管理类–规范管理类示例分析返回目录高绩效管理PDCA•绩效管理中的角色•绩效管理的过程•结果考核与评估•绩效改进与提升•以起点控制终点返回目录绩效管理中的角色•高层经理：部门绩效目标制订者•中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证者以及其他部门员工绩效监督者•人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参与者和员工能力提升促进者•员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的受益者•组织外部：员工/部门绩效监督者返回目录绩效管理过程部门工作目标确立（高层/中层）明确绩效标准（中层/员工/HR）工作中的绩效跟踪（中层/员工）考核与评估（中层/员工/HR/外部）绩效反馈（中层/员工/HR）改进计划（中层/员工/HR）紧扣目标、KPI量化、沟通充分关键点检查，过程数据积累，绩效辅导数据充分，结果清晰考核结果沟通，分析原因，达成共识形成绩效提高和改进实施计划返回目录考核与评估公司全员评估，了解整体绩效状况人事决策的依据改善和提升员工个人绩效组织绩效和发展提供依据阐述组织对员工的绩效期望了解员工绩效发展想法和建议中层经理表达对下属绩效评估和工作期望了解自评及对工作目标看法给下属解释和说明的机会了解下属对自己和公司看法和建议共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效建议员工了解上级对自己看法和工作评价获得说明困难或解释误会的机会了解自己在公司的发展前景获得上级的帮助加深了解自己的职责和工作目标了解对自己评估的事实和依据“当事人”对考核的期望返回目录考核与评估•考核表的设计–量化与分级–配分（权重）•如何避免“科学的大锅饭”–强制排名（必须为同类工作）–第三方评定（无利益关系群体）–符合概率分布（模拟考核）–克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期效应、公正性–示例分析•绩效诊断返回目录绩效管理的“KPI”（12Q）1.我知道公司对我的工作要求。----（目标与期望）2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。----（工作环境）3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。----（工作意愿）4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。----（激励）5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。----（尊重）6.工作单位有人鼓励我的发展。----（激励）7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。----（激励）8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。----（工作意愿）9.我的同事们致力于高质量的工作。----（工作环境）10.我在工作单位有一个最要好的朋友。----（工作环境）11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步----（激励）12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。----（职业成长）----盖洛普《首先，打破一切常规》返回目录绩效改进与提升经理的责任：1、标准的制订------“跳一跳，够得着”、“如果我来做….”2、明确提出期望和要求------“公司和部门的希望是…”“丑话说在前面…”3、帮助下属改进具体工作------“我来教你”“我给你出个主意”4、监督工作进度------“我是监工，别想糊弄我”5、明确告诉下属不足之处-----“这是你的改进重点”6、不吝表扬返回目录绩效改进与提升请深信以下结论：1、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激励不够\环境不好\条件制约….；2、80%以上的主动离职是因为不能从他的直接经理处不断获得个人绩效的提升；3、真正的绩效提升永远是从完成“困难的工作”中获得的。返回目录以起点控制终点•绩效管理的工作重点在于起点：目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为•绩效管理的大量工作在于过程：工作监控，即时改进•结果考核只是绩效管理的必然结果•绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。所以，绩效“管理”的核心对象是“干部”；“干部”必须学会并有效使用绩效管理体系工具；“干部”的绩效管理水平决定了组织的绩效水平。返回目录反思•我们是否花费很多精力用于目标和期望澄清?•我们是否花费很多精力用于绩效标准设计？•我们是否花费很大精力致力于和员工共同分析绩效（能力）？•我们是否花费很多精力定期与员工进行如何提高绩效的沟通？•我们的行为是否能够持续带动下属追求高质量的工作?•我们是否经常向下属传递“你在从事重要的工作”?•我们是否经常扪心自问“我的工作重点是否致力于员工绩效提升和职业发展”?返回目录总结绩效管理是每位经理的责任,是优秀经理必备的管理技能绩效管理致力于组织整体绩效提升,有赖于每位组织成员的个人绩效提升,有赖于优秀经理的绩效管理能力高绩效管理的实现源于绩效标准的合理设计,过程的监控和结果诊断与改进措施返回目录我们将要做什么？•9月以综管系统、销售部为重点进行优化，4Q试行；•其他部门的优化工作4Q全面展开，人力资源部将单独组织各个部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管理PDCA的流程保证•4Q为“绩效管理优化季度”，先完成的部门先执行。•4Q以“绩效管理”为核心的人力资源体系建设还包括：–群组职级体系确立–薪酬结构的优化（与绩效紧密结合）–职级升降与绩效的紧密关联机制返回目录简单、健康、高效谢谢！客户导向正直坚韧创新变革追求卓越主动精神团队协作执行力=竞争力关志远2005年9月