以绩效为导向的培训体系构建1天-李晶

以绩效为导向的培训体系构建——化培训为员工及组织绩效讲师：李晶2019/9/151李晶©2014版权所有[e-mail]讨论与分享•在目前的培训管理工作中，您遇到了哪些问题？•您对本课程的期望有哪些？2019/9/152李晶©2014版权所有[e-mail]课程内容第一章：是什么影响了培训绩效第二章：基于胜任力的课程体系第三章：四个辅助培训体系设计第四章：企业年度培训计划拟定2019/9/153李晶©2014版权所有[e-mail]为达成课程目标，请各位朋友•空杯：进步的最大敌人是自满•投入：投入可以克服眼高手低•尊重：尊重别人即是尊重自己•守责：准时，转手机为按摩器2019/9/154李晶©2014版权所有[e-mail]2019/9/155李晶©2014版权所有[e-mail]一、你是否正面临这样的困境？•为了培养人才，我们做了很多培训，可为什么钱花了没有成果呢？•员工经常抱怨公司培训少，可安排了培训他们为什么又不愿意参加呢？•培训做了不少，当时的考试成绩也不错，可为什么实际工作没有改善呢？•直线领导经常抱怨：HR培养人才太慢了，我们部门缺人你们难道不知道吗？•……2019/9/156李晶©2014版权所有[e-mail]二、培训的五大误区•在培训的开展方式认知上•在培训的职责分工认知上•在培训的价值显现认知上•在培训的回报周期认知上•在培训组织的评价认知上2019/9/157李晶©2014版权所有[e-mail]81.在培训的开展方式认知上•Off-JobTraining•课堂讲授•业余自学•e-Learning•On-JobTraining•岗位实做•工作辅导•团队学习•案例讨论、沙盘模拟、拓展体验、角色扮演、各类会议、行为训练、实地考察2019/9/158李晶©2014版权所有[e-mail]2.在培训的职责分工认知上•好老板是“CTO”•培训文化的创立者•文化践行的率先垂范者•直线主管（管理者的一项根本职责就是培养人才）•培训行动的推动者•员工的训练员•好人资是设计师•体系的设计•体系执行的组织•体系执行情况的监督、改进2019/9/159李晶©2014版权所有[e-mail]3.在培训的价值显现认知上•培训不是万能的，但没有培训是万万不能的•传承企业文化，增强认同感和归属感•提升员工价值，培养企业核心能力•经营模式有效复制，促进规模扩大•减少员工流动，增强组织稳定性•建立继任队伍，支撑企业永续发展•……2019/9/1510李晶©2014版权所有[e-mail]入职培训非常重要！OrientationNoOrientationT/Oafter3yearsDoOrientationDoNotDoSuitable&CreateProfileSystemOrientationDatefrom:CorningGlassWorksDatefrom:TexasInstrumentsBlendIntoJobEarlyTwoMonthsDecline69%2019/9/1511李晶©2014版权所有[e-mail]4.在培训的回报周期认知上10%读20%听30%看50%听和看70%参与大于90%培训他人的2019/9/1512李晶©2014版权所有[e-mail]销售额EBIT经营能力学习力5.在培训组织的评价认知上•从企业角度2019/9/1513李晶©2014版权所有[e-mail]培训•从员工角度2019/9/1514李晶©2014版权所有[e-mail]5.在培训组织的评价认知上-续三、培训的五大病根•管理层对培训重视不够•培训需求确认存在缺失•培训手段单一，不成体系•培训的组织分工不清晰•企业在培训上的投入不足2019/9/1515李晶©2014版权所有[e-mail]1.管理层对培训重视不够•没有形成学习型组织的文化•在战略规划中缺失人才规划•片面追求股东财富最大化•在培训上管理层不能身体力行2019/9/1516李晶©2014版权所有[e-mail]2.培训需求确认存在缺失•培训需求与企业战略关联不紧密•培训需求与岗位胜任关联不紧密•培训需求与绩效改进关联不紧密•培训需求与员工发展关联不紧密•培训需求与组织变革关联不紧密2019/9/1517李晶©2014版权所有[e-mail]3.培训手段单一，不成体系•派出去听课•请人进来讲课•发教材（书）、光盘自学•写体会•师徒带徒弟•压担子，适者生存•……•不清楚哪些内容该听课，哪些内容该自学，哪些内容该辅导，哪些内容该实操……2019/9/1518李晶©2014版权所有[e-mail]4.培训的组织分工不清晰•总公司、区域公司、分公司培训职责界定不清•总公司、区域公司、分公司培训计划关系不清2019/9/1519李晶©2014版权所有[e-mail]5.企业在培训上的投入不足设备落后！人家都有企业大学2019/9/1520李晶©2014版权所有[e-mail]-Learning的价值四、建立以绩效为导向的培训体系以绩效为导向的全面的培训体系培训制度体系培训组织体系培训课程体系培训支持体系培训评估体系2019/9/1522李晶©2014版权所有[e-mail]2019/9/1523李晶©2014版权所有[e-mail]什么是胜任力？•胜任力是一个组织为了实现特定的战略目标，对其成员为达成优秀绩效所应具备的、核心的知识、技能、个性特征等的综合要求，即冰山模型中的外显部分+内隐部分。•无论如何定义胜任力，都离不开如下特征：•是造成工作业绩优劣的原因•包含知识、技能与职业素养三大要素•强调深层次的特征2019/9/1524李晶©2014版权所有[e-mail]胜任能力研究的开端•上世纪60年代，美国国务院选拔外交官时感到以智力因素为基础选拔外交官的成果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。•McClelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。2019/9/1525李晶©2014版权所有[e-mail]•1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。2019/9/1526李晶©2014版权所有[e-mail]冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动2019/9/1527李晶©2014版权所有[e-mail]胜任力模型及其结构•胜任力模型是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。•胜任力模型的结构：•全员核心胜任力•专业序列胜任力•领导胜任力2019/9/1528李晶©2014版权所有[e-mail]企业维度员工维度主管领导维度HR维度胜任力模型胜任力模型的作用2019/9/1529李晶©2014版权所有[e-mail]员工维度主管领导维度企业维度•将胜任力模型作为员工能力的标杆是公司战略执行力提升的一个重要保证。这个标杆必须与公司发展战略相统一，与公司战略核心能力紧密相联，与其它管理系统相配合。•员工的技能与专长是公司战略核心能力在人力资源上的一个折射。•基于胜任力模型的人力资源管理系统，化公司战略为行动。HR维度胜任力模型的作用-续2019/9/1530李晶©2014版权所有[e-mail]基于胜任力的HRD系统化战略为绩效•胜任力模型为员工个人指明了能力应当发展的方向，为员工实现个人工作目标提供了能力改进的建议•员工可以根据胜任力模型的要求，制定个人未来学习发展计划，通过自身能力的不断提升来提升个人业绩，进而驱动公司整体的业绩•胜任力模型不仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，为公司员工正确地选择自己的职业发展提供帮助企业维度主管领导维度员工维度HR维度胜任力模型的作用-续2019/9/1532李晶©2014版权所有[e-mail]•胜任力模型为各级员工的上级主管领导提供了一套客观的能力标准，帮助他们更有效地带领、激发团队。发展评估任用选拔招聘主管领导维度企业维度员工维度HR维度主管领导维度胜任力模型的作用-续2019/9/1533李晶©2014版权所有[e-mail]•是形成“人力资源开发-HRD”的统一基础，避免：•招聘/选人时用一套标准•绩效评估时另一套能力和行为•培训课程和这些能力又不吻合•据统计，超过80%的500强公司用胜任力模型评鉴和培养人才。•1989年欧莱雅用素质模型招聘销售人员，发现用素质模型招聘的人员比不用素质模型招聘的人员的平均绩效普遍高25%，而离职率前者只有后者的1/6。企业维度员工维度主管领导维度HR维度胜任力模型的作用-续2019/9/1534李晶©2014版权所有[e-mail]胜任力模型的作用-续构建胜任力模型步骤•第一步：定义绩效标准•绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。•专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。•第二步：选取分析效标样本•定义职位族和管理层级，然后从职位族中选取关键岗位，并分别从该岗位绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。2019/9/1536李晶©2014版权所有[e-mail]•第三步：获取效标样本有关胜任能力的数据资料•可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。•行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。2019/9/1537李晶©2014版权所有[e-mail]构建胜任力模型步骤-续•第四步：建立胜任能力模型•通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。•对岗位胜任力的等级进行描述。•第五步：验证胜任能力模型•验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。2019/9/1538李晶©2014版权所有[e-mail]构建胜任力模型步骤-续基于胜任力的课程体系核心思想•建立岗位—能力—课程对照体系•不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程