全程全维绩效管理的模式

全程全系统绩效管理——系统的观点、结构与实践分享：培训/学习的观点•初学三年，天下无敌，再学三年，寸步难行，又学三年，天下无敌•不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式•管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践•把课堂上的概念进行反躬而思我听到了什么：这个问题/观点影射的实际问题是：我的实践启发：托马斯主持一个销售会议，全面介绍目前的形势与市场信息，会议持续到下午，会场气氛沉闷，大家显得焦躁不安：——THINK——“我们的共同缺点就是，缺乏对每一个问题的思考，别忘记了，我们是靠动脑筋赚薪水的”——要求每一个人必须开动脑筋，提出一个建议实在提不出新的东西，就对别人的发言进行加工也行，否则不得离开会场结果，人人开动脑筋，一堆堆问题得到解决的办法4山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。。。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？——按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？——谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计绩效考核与管理解决的方案——考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。。。。二、绩效管理是什么绩效目标与计划绩效实施与辅导绩效考核与激励绩效改善与发展沟通公司战略与目标绩效指标组织结构设计+岗位界定（视频案例）三、实现绩效突破的关键——绩效管理全面升级有效的绩效管理评价标准：1）责任清晰，上下左右对员工的职责理解是一致的2）目标清晰，能够将公司、团队、个人目标有效关联起来，并得到均衡照顾3）绩效结果与员工薪酬关联，绩效结果有助于差异化薪酬方案4）绩效管理与其他HR和人才管理流程关联5）绩效管理和其他关键商业流程计划关联一致6）绩效管理系统使用“友好”，基本表格使用容易，操作简单好的绩效管理能够为企业带来什么好处：1）将员工拧成一股绳，为实现企业战略共同努力2）消除员工的借口3）提高员工的绩效4）提高企业管控能力，领导变得越来越轻松5）减少内耗，减少扯皮，有效降低管理成本6）自觉完善，提高企业竞争力绩效的核心要素：效力、效率、效果效力—行为好效率—感觉好正确效果——结果好一）建立共识的绩效定义绩效就是我们最想要的东西，也可以说是期望的工作结果：良好的职业素养有一个符合要求的行为表现有效工作成果第一时间反应第一时间行动遵守时限交付符合公司政策法规符合社会道德伦理符合国家法律法规符合公司价值理念结果100%全局利益保障可持续超越最佳实践着勇于担责获取结果永不言败没有借口自动自发千万不要以为我们的吃喝安全没人管，两会上，几位人大代表掰着手指数出近10个“婆婆”：农业、质监、卫生、工商、商业、药监、城管、出入境检验检疫。。。然而，法与法之间协调性差，配套性差，成了真正的“部门法”，有收费的项目，大家争着做，需要解决问题，则谁都会踢皮球、而一旦安全问题出事了，谁都可以推卸责任序号主要职责主要要求关键绩效指标1生产计划生产计划的编制与分解下达准确把握公司整体生产计划与生产指令单的需求，通过持续地产能研与产能潜力研究，确保计划的挑战性与可达成性产品按时交付率2生产组织合理开展生产组织、调度控制，确保生产各环节的协同、稳定与效率了解原材料供应状态、生产环节运营效率，有效开展环节间、人机间、人人间最佳匹配研究，从而确定最佳生产的安排停工待料工时比率3现场管理强化现场管理与员工的督导，确保生产规范化运作、文明化进行并良好的现场秩序状态与生产安全性掌握生产规程、5S规定、劳动纪律规定，强化现场管理，确保员工认真落实生产规程、5S操作要求，并员工行为规范与精力投入违规（生产规程、5S）次数；劳动监察违纪人次4质量管理严格产品质量管理，确保质量目标的达成有效贯彻生产指令单与质量标准的要求，严格检查并持续通过提高意识与工作能力，提高产品的质量产品质量合格率5成本控制严格控制成本，降低生产损耗严格遵循成本核算标准与减损目标，做好物料领用、物料损耗与产出记录/登记，不断研究新的方法减少浪费损耗目标达成率6生产统计做好生产统计与上报工作，开展生产分析及总结遵守统计报表与要求，认真/真实统计，用心分析找规律各类报表上交及时率与准确率7队伍建设与管理做好员工选用育励留工作，队伍的稳定性与效能的发挥根据公司整体人力资源政策与公司业务发展的需要，持续开展提高境界、培育能力、有效激励、促进融合的工作，提高员工的战斗力车间缺岗率、员工流失率、员工成长率、员工工效达标率任职要求优势（知识、经验、技能、能力）+动机（行为、价值理念等）二）完善三+1项基础工作——1）岗位职责界定岗位使命为什么设置这个职位？通过……（做什么）……以实现（推动、完成）..组织的关系上+输入/输出信息评级+输入/输出信息下+输入/输出信息客户+输入/输出信息关键价值与绩效关键职责、工作、活动与绩效需求职责的维度：研究性的（环境、政策、竞争对手、客户）业务建立、目标与计划性的（目标、分解、计划、落实、督导、考核、奖惩等）组织、业务流程性的（组织建立、业务流程、工作标准、后台支持体系、信息与知识管理等）客户性的（发展、维护、管理等）资源性的（发展、维护、管理等）团队或队伍建设性的（选用育励流）上司的定义与期许？下属的定义与期许？利益相关者的定义与期许？确保关键利益相关者——在岗位职责交付成果时间表独立性与关联性（授权）交往与联系如何使用必须资源上保持一致常规责任养成习惯，边际责任强调在先，临时安排讲求奉献，价值需求植入心间10二）完善三+1项基础工作——2）行为理念与要求10高效工作其要求①请示工作说方案②计划工作说标准③汇报工作说进展④总结工作说结果⑤团队工作讲协作⑥份内工作讲担当⑦份外工作讲奉献行为总则：一要守时：约定时间不迟到，集中精力每一秒；二要守诺：言出必行行要好，相约事项要做到；三要守节：不畏辛勤所袭扰，不为名利而折腰；四要守纪：公司规章要记牢，自觉践行是需要；五要守礼：彬彬有礼为人道，礼让谦和人自高；送货安装人员行为要求一个意识：一次性工作达标两次沟通：提前一天预约沟通；特别迟到提前一个小时成因沟通两个目标：挣认可：客户满意；争价值：实现客户二次购买三个注意形象：微笑常挂脸；说话嘴巴甜；靠边站予人方便四句必说：五个必带：工具备件必带，手套鞋套必带，垫布必带；两块洁布必带；喷雾消毒液必带技术支持部关键行为要求一个意识：你的工作质量决定公司销售与服务的质量两个目标：第一时间内部人员的一次性知能的需要；满足客户一次性问题解决的需求三个关键绩效要求：一次性给出品质方案；一次性达成透彻知能；一次性彻底问题解决四个行为要求：用心：用心研究对象，全心投入工作；专心：专注技术提升，飞扬专业风采；精心：精益设置方案，呈现满意效果；尽心：关注服务品质，关怀问题解决；例生产一线的倒班主管关键绩效要求满足安全要求寻找最佳实践者主要工作：•寻找最佳者•行为观察与访谈•相关资料研究最佳的实践行为概述：•不断强调照章办事的重要性•通过言传身教，即使与其他要求冲突，安全也是头等重要的事情•进行正式非正式安全检查并及时进行必要信息反馈•不断培训操作者在安全措施下工作并进行“假定推测”练习胜任能力标准/例胜任能力模型：•安全知识：了解公司所有的安全政策、措施、准则与对单位运作的意义•判断：根据具体状况的评估适时做出负责任的决定•开发其他员工：挖掘员工能力•反馈技能：发布安全数据资料，使观察的结果为人所知并得到认可二）完善三+1项基础工作——3）建立绩效发展模型标准概述：•“零”损失伤害•100%换班安全率•倒班中无安全事故记录关键绩效标准影响绩效的工作因素因素概述：•为加快工作进度和应付生产压力，他们可能会走捷径•设备检修不能按规定周期检修，带来安全隐患的滋长•生产产品与要求的不断变化对操作工的影响强化工作的认同：有理由、有成就、有奔头立足现在工作清晰：责任+要求+行为理念工作价值：有意义+有挑战+有趣味工作光荣：受尊重+受重视+独一无二持续突破个人有进步：知识+技能+能力工作有突破：工作进展+目标达成+赢得竞争团队有张力：齐心+协力+卓越前景光明职业有空间：职业路径清+道路不堵塞发展有支持：领导愿搭台+成就得肯定机制有保障：有为就有位+做到即得到科学评价与进阶机制（提升、后备、继任）目标岗位标准岗位序列具体岗位岗位能级人力资源管理人力资源经理5级4级3级2级1级知识能力绩效•资格获取•培训考试•呈现评价•表现评价•工具测评•360度评估•绩效结果考核匹配提升继任后备成立竞聘委员会确定目标竞聘岗位公布空缺岗位与竞聘要求对竞聘候选人资格审查召开竞聘答辩会确定竞聘结果确定下一步工作步骤人员竞聘工作流程配置编制自然进阶三）正确选择绩效评估体系1、应该选择何种绩效评估的模式？由于员工的工作的性质，工作的方式，工作结果的表现方式各不相同，同时，他们的角色和贡献度也不一样，因而，绩效考核与管理的模式也应不同。因此，现代企业应建立起分层分类的绩效考核与管理系统业务管理离散聚焦内场外场工作性质：碎片化，管理重点：态度、效率+质量考核：就事考核+行为考核+素质职责工作性质：要素分明，线条清晰管理重点：计划的质量与达标率考核：计划达成率+能力/素质工作性质：无借鉴、不确定管理重点：目标管理考核：里程碑目标达成与效果进度+表现/胜任素质表现工作性质：领导与规划管理重点：时效+价值考核：基于战略的KPI设计/分解+胜任素质表现实践因素静态业务：辅助性人员——质量与时效生产——规程与效能动态业务：营销人员——速度与竞争度中间业务：管理人员——准确与支持度结果导向假定这样的结果决定绩效行为导向假定这样的行为决定绩效能力导向假定这样的能力决定绩效特质导向假定这样的特质决定绩效对特定交付结果完成程度的评估：财务性结果：收入、利润、成本控制、收益率、增长率，等等；客户性结果：拜访数量、客户成交率，客户需求满足率、客户需求响应及时率、客户满意率、客户增长率、关键客户比率、目标客户发展达标率、客户流失率，客户投诉次数等等运营性结果：XX（生产、招聘、宣传…）计划执行率、XX（产品、项目、文案…）质量合格率、安全事故率、XX效果符合度，等等学习成长性结果：员工流失率、员工成长率、员工满意度，等等对特定行为表现的评估：个人行为类：穿着服饰、环境维护等互动行为类：主动配合、服从安排、参与团队活动等等、团结他人，等等现场行为类：劳动纪律相关的约定，等等工作行为类：工作调研、工作计划、工作案例、工作成果分享，工作改善、工作创新，等等对特定知识、技能与能力表现的评估：基础知识类：产品知识、运营知识、企业知识、业务知识，等等技能能力类：文案撰写、沟通表达、人际关系处理、分析解决问题，局面驾驭能力，等等对特定特质表现的评估：职业道德类，廉洁、正直、公正，等等职业意识类：爱岗敬业，没有借口、主动担当，团队共赢等等职业心态：为人积极、阳光、企业战略企业文化企业问题标准：可量化的绩效指标（案例）方式：主要依据完成的结果对照标准进行打分标准：胜任素质标准（案例+结果）方式：用等级或频次进行打分标准：建立具体要求（案例）方式：主要采取检查方式打分，以团队、上下挂钩以及一票否决，强化考评权威2、绩效评估就是对实际绩效状态予以鉴别与考评的过程三）正确选择绩效评估体系17四）绩效管理体系推进计划（案例）项目采取措施计划