全程绩效-和君

（三）北京和君创业培训发展有限公司BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程绩效管理北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业四、结果绩效管理北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业结果绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业1、绩效管理基本程序四、结果绩效管理北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业绩效考评涉及五类人员：–考评者–被考评者–被考评者的同事–被考评者的下级–企业外部人员绩效考评的类型：–上级考评–同级考评–下级考评–自我考评–外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准1.1绩效计划阶段北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业不同纬度评价的优缺点360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合；“业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”；“业绩”与“素质”评价的周期不同；“业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改关键业绩指标2、设定目标签订业绩合同3、进行经营业绩审核4、制定计划采取行动总经理1、制定/修改关键业绩指标关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批制定关键业绩指标制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据人力资源部发展规划部召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措计划财务部业务部门领导业务单元负责签订业绩合同签订业绩合同根据业绩考核结果，提出薪酬方案•向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整•修改公司/部门的经营计划和财务计划•公布业绩审核结果•修订业绩合同签订经修订的业绩合同1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改关键业绩指标2、设定目标签订业绩合同3、进行经营业绩审核4、制定计划采取行动总经理1、制定/修改关键业绩指标关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批制定关键业绩指标制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据人力资源部发展规划部召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措计划财务部业务部门领导业务单元负责签订业绩合同签订业绩合同根据业绩考核结果，提出薪酬方案•向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整•修改公司/部门的经营计划和财务计划•公布业绩审核结果•修订业绩合同签订经修订的业绩合同以KPI为基础的业绩考核体系流程北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间北京和君创业培训发展有限公司和君同行共创伟业如何开发战略目标、CSF、KPI战略目标•目标必须标明达到最终期望结果的活动。•目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高……）。描述必须具体•每个经理承担的目标数量有限制（有超过5~7个）CSF•CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。•CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。•CSF清晰而精确，只能有一种解释。•CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPI•KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。•KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。•KPI定义最好使用分子和分母。百分