全面的绩效管理

（五）全程绩效管理回顾绩效概念1、组织绩效管理概述组织绩效，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。组织绩效，除了与个人绩效有关的因素相关而外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效具有重要影响。什么是组织绩效组织高绩效的获得1.企业必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的创新和学习能力。2.企业必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造企业包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。3.企业必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，并能为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。4.企业必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最种体现为有效的财务业绩。组织绩效管理的四大目的目的一、组织目标的落实与达成1）通过绩效管理分解组织战略与目标2）传递绩效责任与压力3）及时发现问题并纠正绩效偏差目的二、为人事决策/决定提供依据1）人事决策，如升迁、任免、加薪都牵扯和运用绩效考核的结果2）通过对绩效结果的恰当管理与激励，有助于员工的动机激发目的三、改进管理程序/方法与计划1）提升员工甄选标准2）通过绩效诊断，有目的改善妨碍员工绩效发展的程序目的四、员工回馈与发展1）确认培训与发展需求2）回馈以帮助员工发现不足与问题并认识自己的潜力组织绩效管理的四大目的组织绩效管理的目标三效（笑）：1.效率：资源耗费的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛组织绩效模型个人素质个人动机管理风格组织气氛组织绩效个人动机个人素质管理风格组织气氛组织绩效管理风格与组织绩效管理风格：管理者在管理行为中所体现的特性，组织气氛的70%是由管理风格决定的。强制型：战争中的指挥者，有效，效果明显。给予明确的方针。期望立即服从。严格控制。给予反馈以保证服从。通过威胁加强推动力。权威型：通过个人的魅力、感召力和号召立即建立愿景来实施管理。制定长期的设想和方针。调动员工投入。注重宗旨理念的宣传。解释方针背后的的原因。树立标准，监督表现。实用正面的和反面的反馈。管理风格与组织绩效亲和型：注重于建立和谐的人际关系，是由亲和动机主宰的管理风格。提倡友好的相互影响。较少强调工作方针、目标和标准。使他人愉快。避免内部关系对立。奖励个人特性。管理风格与组织绩效管理风格与组织绩效民主型：建立默契，达成共识，但需要下属有较高的素质，并对计划与目标有较高的理解力。由员工建立起自己的目标和努力方向。员工参与决策。倾听。很少给予反面反馈。管理风格与组织绩效定步速型：以自我为榜样追求高标准，要求下属向自己看齐，事必躬亲，对下属非常严厉。用榜样领导他人。高标准。不善于授权，不轻信他人。当出现问题时把责任放到一边。很少培养人才。只配合当前的工作。管理风格与组织绩效教练型：从培养下属的长期职业发展为出发点，关心员工的成长与发展。明确优缺点。指定长期的培养计划。在个人发展方面与员工取得共识。给予指导与反馈。组织气氛与组织绩效良好的组织气氛是一种无形的生产力，它决定员工付出额外努力程度的关键因素，只有营造适合组织特性的良好的组织气氛，才能保证所有组织气氛衡量标准以及成员创造出高绩效。明确性：员工清楚组织的使命和愿景，明确小组或组织运作的程序、目标、方法、期望值及计划要求的程度。标准性：员工看到管理层建立高标准和挑战醒目标记推动员工改善其绩效的程度。责任性：通过授权使员工在组织中富有一定的工作自主性并承担相应责任，并鼓励有计划冒险的程度。组织气氛与组织绩效奖励性：以优秀绩效为奖励回报的基础，及认可与表扬超过威胁与批评的程度。灵活性：不必要的程序、范式及手续，鼓励员工提出新的创意的程度。凝聚性：员工相互信任与合作，共享资源，相互帮助，并有团队荣誉感的程度。组织气氛与组织绩效将六个组织气氛的衡量标准运用于绩效考核过程:明确性+标准性：根据关键绩效指标确定目标、任务及员工努力方向与员工进行有期望值的沟通，强化目标驱动力。责任性+奖励性：通过对业绩目标的讨论，促进承诺、授权与委托。提供具体绩效标准作为奖励的基础。灵活性+凝聚性：让员工提出问题，质疑规则，明确任务与目标，能根据实际情况独立地处理业务。组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”。(1)让部属知道自己的功能与重要性部属了解自己在组织运作中的“位置”后，对自己的工作会产生责任心，部属对工作产生责任心之后，就会自主管理、自我要求。(2)让部属有发挥的空间针对部属的个别“成熟阶段”，给予不同的自主发挥的空间，让部属觉得有参与感及有所发挥，对工作产生兴趣，在工作中获得成就而感到快乐。(3)让部属清楚的知道工作目标及绩效标准根据组织的目标，以及需要达成的绩效标准，给予部属清楚的努力目标及绩效标准，激起部属的行动力，及努力的方向。(4)让部属参与相关工作讨论让部属参加与其工作相关的会议、讨论、提供意见，让部属产生共荣、共识。(5)让部属发挥，主管也要适时适度的介入主管虽让部属发挥，但要视情况适时地介入，包含对部属工作上的回馈、遇到困难的协助，或是协助其排难解纷，尤其在跨部门、对外遇到困难时，主管更应实时地伸出援手，除去障碍，而不是任由部属孤军奋斗。(6)有效实时的激励主管对于部属的努力与成就，要持肯定的态度，给予适当的奖励或表彰，或是根据规章制度给予奖金、晋升。组织绩效管理系统的构件1）目标管理系统组织的战略/目标制定责任人与程序关键绩效领域确定的责任与程序目标分解的方式、渠道关键绩效指标、目标与评价标准的确定形式2）组织与责任体系决定绩效管理组织者与责任（计划、组织、培训、咨询）决定绩效管理考核者与责任（目标/计划落实、员工能力发展、反馈、辅导）决定绩效管理被考核者与责任（承诺、实践、信息回馈）组织绩效管理系统的构件3）绩效管理程序绩效管理原则（绩效管理目的、目标、指导思想）绩效计划程序、方法与要求（为每一位员工设置目标与开发计划）绩效评估程序、方法、活动与要求（评估的方式、数据、要求）绩效反馈要求（渠道、方式）绩效管理实践工具（表格、标准、平台等）4）绩效管理关联体系建立绩效管理申述渠道与程序（申述、受理、调查、仲裁等）建立正式回馈制度（方式、活动、归档）建立正式的绩效激励体系（绩效与薪酬等）2、组织绩效与经营检讨绩效监控与经营检讨绩效评价职业化行为能力评价财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进经营检讨经营检讨的目的防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为；企业运行的基本模式企业运行的基本模式经营检讨的基本模型经营检讨的基本模型行为方式决定保证财务指标决定非财务指标业务运做流程追究追究追究病症问题原因根源发现发现寻找发现寻找发现寻找寻找经营检讨的基本模型1月2月3月4月5月6月半年合计各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心实际引进人才数政工中心实际需要的人才数政工中心人才吸引力政工中心KPI指标完成情况1产销量指标名称序号指标类别相关数据名称数据来源部门34资产负债率6人才吸引力中心部门2市场占有率集团公司企业级企业级企业级企业级企业级净资产收益率通过对经营指标的监控，找出企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。时间水平未来过去T0-4T0-3T0-2T0-1T0T0+1T0+2T0T0+1T0+2历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距时间水平未来过去T0-4T0-3T0-2T0-1T0T0+1T0+2T0T0+1T0+2历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距时间水平未来过去T0-4T0-3T0-2T0-1T0T0+1T0+2T0T0+1T0+2历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距经营检讨中的数据比较通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。1、例外管理指标也称为“诊断控制”。作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。诊断控制意味着将管理者的注意力集中于最有可能取得效果的领域，即发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。2、互动控制指标，一般具有以下三个方面的特征。互动控制的过程要求组织中各个层次的主管们加以经常的和定期的注意；互动控制过程所涉及的数据是通过上司、下属和同事间面对面的讨论来理解的；互动控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论。XX企业有限公司经营检讨会执行办法一．宗旨：⑴经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。⑵以数字化的指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目标。二．会议时间：每月10日以前。三．会议主席：企业总裁。四．参加人员：⑴总部各部门一级单位主管。⑵企业总部指定参加之分公司总经理。五．会议程序：⑴上次会议交办事项追踪报告⑵上月经营成果报告⑶主管报告-1上月工作目标结果报告-2本月工作目标报告⑸各部门目标研讨与定案⑹本月策略目标指示六．报告形式：⑴上月交办事项追踪报告。①报告人：总裁办公室总经理。②资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。③使用表格：如附件一。④报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。⑵上月经营成果报告①报告人：财务部、市场部、企管部。②资料来源：企业合并损益表。③使用表格：如附件二～九。④报告要点：a-预算执行差异分析。b-主要成本差异分析。c-主要差异分公司资料报告。⑶主管报告①报告人：各一级主管。②资料来源：管理资料。③使用表格：如附件十。④报告要点：目标管理执行状况报告。⑷本月策略目标指示①报告人：总裁。②资料来源：总裁。③使用表格：无限制。④报告要点：总裁对本月目标策略的构想。中期述职目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题