全面绩效管理的实践与艺术

绩效管理的制度基础与实践艺术刘昕简介☻1987-97，中国人民大学劳动人事学院本科－硕士－博士；☻1998-99，比利时根特大学访问学者；☻1999至今,在中国人民大学劳动人事学院、公共管理学院任教,出访美国、德国、韩国、澳门、香港等多所大学；从事国内多家企业人力资源管理咨询工作。中国首位劳动经济学（人力资源管理方向）博士中国人民大学组织与人力资源研究所所长/教授中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任北京博目企业管理顾问有限公司首席专家绩效管理的重要性2004年HRM遇到的最大挑战(调查样本:1253人)39%17%16%11%8%5%4%绩效管理薪酬福利人员培训人员招聘精简机构HRM信息化员工关系摩托罗拉的观点¶企业=产品+服务¶企业管理=人力资源管理¶人力资源管理=绩效管理第一部分：人力资源管理的理念与艺术第二部分：绩效管理的原理与实践内容提要引言人力资源管理：理念与艺术中国企业认为对其造成严重影响的危机（2003/%）企业性质危机类型国有中外合资合资外商独资私营行业危机27.634.833.741.3人力资源危机35.137.927.434.3产品/服务危机29.325.817.918.2计算机技术危机13.215.218.918.9客户丢失8.610.611.69.1天灾人祸9.29.113.74.9其他危机7.915.115.817.5第一节人力资源与人力资源管理企业经营的三大要素战略人运营＋＋在正确的时间用正确的人办正确的事什么是人力资源管理？是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。人力资源管理的专业框架经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准职位分析/职位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置战略性人力资源管理模型外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源管理政策与实践职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略管理必须从正确认识人性开始人性善人性恶PK重新定义“人性”：第一，人是自私的，在乎自己利益的！第二，人更喜欢以高尚的、符合社会道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！人力资源管理中的制度与人性人性“好”绩效良性循环“好”行为“好”态度“差”行为“差”态度“差”绩效弱报酬或负强化恶性循环报酬强化“好”制度“坏”制度绩效管理：原理与实践第一节绩效管理综述绩效管理问题是管理学出现的根本原因1.制订工作定额。2.选择“第一流的工人”。3.实施标准化管理。4.实施刺激性的付酬制度。5.强调雇主与工人合作的“精神革命”。6.计划职能与执行职能分开。7.实行职能工长制。8.强调例外管理。泰勒（FrederickW.Taloy,1856-1915）战略与执行高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？战略的三个层次发展战略(CorporateStrategy)竞争战略(CompetitiveStrategy)职能战略(FunctionalStrategy)公司战略A事业单位战略B事业单位战略C事业单位战略人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略战略成功的三大要素突破性成果﹦描述战略﹢衡量战略﹢管理战略﹦战略地图﹢平衡计分卡﹢战略中心型组织没有绩效管理就没有战略的执行！人员配备开发全面报酬外部影响因素社区文化竞争经济行业特点劳动力市场法律/管制政治资源可获得性社会技术内部影响因素经营战略公司价值观成本文化人力资源战略使命组织结构资源股东期望全面报酬哲学愿景使命人力资源战略组织绩效衡量指标组织绩效目标经营战略组织结构核心能力组织战略什么是绩效？结果目标(What)行为目标(How)绩效（Performance）绩效的两大维度任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力和技能达成的前提：个性影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？•工作职责清晰吗？•绩效标准清楚吗？•知识•技能•能力•经验•工作动机•价值观•激励系统•……•岗位配置•资源提供•非正式文化•……什么是绩效管理？绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。为什么需要绩效管理？组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对他们工作的期望。员工的需要个人的价值和能力得到公正的评价和认可。个人能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效管理(PerformanceManagement)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利绩效差距查找以及纠正行动表时间业绩目标实际差异帕累托分析偏差或失误的来源频度战略衡量指标指标的目标值行动方案负责人评价日期效果过程变化根本原因分析差距展示绩效管理的概括性总结一个概念：管理而不是考核两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效三个目的：战略、管理、开发四个环节：PDCA循环五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？绩效考核中需要回答的五大核心问题考核什么？（关键绩效领域/关键成功要素）怎么考核？（关键绩效指标）谁来考核？（绩效考核主体）何时考核？（绩效考核周期）为何考核？（绩效考核目的）绩效管理的周期（四个阶段）1、绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时公司战略2、绩效监控(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。3、绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。4、绩效反馈(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。企业绩效管理实例西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱：制定清晰、可衡量的目标；坚决采取行动贯彻执行；严格地兑现绩效结果。美林公司（MerrilLynch）每年一月，员工和上级共同制定工作目标年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个人开发计划的执行情况如何。年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进。公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。绩效管理对组织的贡献强化员工完成工作的动力。增强员工的自尊心。使管理者更好地了解下属。使工作的定义及其标准更加清晰。强化员工的自我感知与自我开发。使管理活动更加公平和适宜。使组织目标变得更加清晰。使员工变得更加胜任。使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。使组织变革变得更加容易。不良绩效管理体系可能给带来的损害1.增加人员流动率。2.使用错误的或者带有误导性的信息。3.损伤员工的自尊心。4.浪费组织的时间和金钱。5.损害人际关系。6.削弱完成工作任务的动力。7.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。8.增加受到起诉的风险。9.对管理人员的资源产生不合理的需求。10.绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。11.产生偏见。12.绩效评价等级体系不清晰。绩效管理的故事施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异索尼公司为何反省其绩效管理体系？我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋这个员工应该被开除吗？我的私家车位怎样才能不被别人占用？美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？……第二节组织绩效平衡计分卡：卡普兰和诺顿•现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower教席。•担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任。•获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位。复兴全球战略集团（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的创始人兼总裁。平衡计分卡协会的会长。在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业是电子机械。平衡计分卡与组织绩效衡量财务结果客户满意度内部业务流程学习与成长员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。通用战略地图财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程层面运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习与成长层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象创造协同关系战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备•技能•知识•价值•系统•数据库•网络•文化•领导力•协调一致•团队工作++平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高……每一项战略行动计划都必须包括以一下元素：•行动发起者•日程•资源•预算战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司平衡计分卡指标目标值•市场价值•座位收入•飞机租赁成本•30％CAGR•20%CAGR•5%CAGR•#回头客数量•#客户数量•FAA准时到达评比•客户评比•70%•每年提高12%•#1•#1•准时起飞•降落时间•30分钟•90%•战略工作准备度•信息系统可用性•战略意识•地面员工持股比率•Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%•100%•100%•100%战略地图流程：运营管理主题：地面周转目标•赢利性•收入增长•减少飞机•吸引和保持•更多的客户•航班准时•最低票价利润合RONA减少飞机收入增长财务层面•快速地面周转•开发必要的技能•开发支持系统•地面员工与战略协调一致吸引和保持更多的客户最低票价服务准时快速地面周转客户层面内部层面学习与成长层面战略工作舷梯管理战略系统员工排班地面员工协调一致行动计划行动方案预算•实施CRM系统•质量管理•客户忠诚项目•＄×ו＄×ו＄×ו周转期最优化•＄×ו地面员工培训•完成员工排班系统•沟通项目•员工持股计划•＄×ו＄×ו＄×ו＄××预算总额•＄××某医院的平衡计分卡：财务维度◙评估指标。每年营业收入至少达到12亿新台币；每年利润率维持在7%以上；人力成本占营业收入总额的50