关键岗位绩效考核示意1024

公司战略目标目标分解公司各部门BSC高管事业部净资产收益率●目标利润完成率●●费用预算控制率●回款率●销售收入完成率●●客户满意度●部门协作满意度新客户（网点、渠道）开发率市场占有率●客户管理工作计划完成率新产品开发计划/周期完成率人均创利●认证通过率队伍建设●●技改技革项目完成率培训计划完成率及效果●骨干员工流失率●●先进管理方法的引进及推行●管理人员实现赢利性增长、客户满意和员工发展，成为中国软件产业龙头企业、亚洲最大管理软件公司用友软件策略目标分解（调整完善）财务类市场客户类内部运营类学习发展类大区/分公司大客户销售售前销售/渠道管理市场产品管理/需求产品设计/编码●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●营销研发开发管理产品/技术支持产品测试实施服务管理/培训●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●研发服务部门岗位部门考核指标关键业绩指标绩效备选项销售高级副总裁主营业务销售收入主营业务销售费用占比新兴业务销售收入新兴业务销售费用占用战略业务销售收入应收帐款/坏帐比率公司总体利润新兴业务市场占有率研发高级副总裁主营业务销售收入主营业务销售费用占比新兴业务销售收入新兴业务销售费用占用战略业务销售收入新品计划完成率新兴/战略业务市场占有率研发成本控制率开发进度按期完成率技术保障质量技术队伍建设关键人员流失率服务高级副总裁服务业务销售收入公司总体利润应收帐款/坏帐比率关键人员流失率服务队伍建设客户满意度企划副总裁主营业务销售收入新兴业务销售收入战略业务销售收入公司总体利润分析报告（及时性、准确性、支持决策）小型事业部副总裁小型事业部销售收入小型事业部利润应收帐款/坏帐比率运营资金周转率队伍建设关键人员流失率行业大客户副总裁行业大客户销售收入行业大客户利润应收帐款/坏帐比率2006年用友关键岗位业绩考评指标（示意）VIP客户保持率队伍建设关键人员流失率渠道伙伴副总裁渠道销售收入渠道利润应收帐款/坏帐比率提高渠道履盖率合作管理提高渠道利用率队伍建设关键人员流失率国际业务副总裁国际业务销售收入国际业务销售费用占比应收帐款/坏帐比率国际拓展计划完成率队伍建设关键人员流失率战略市场副总裁公司销售收入市场占有率预算执行情况关键人员流失率市场建设产品管理副总裁公司销售收入新品开发计划完成率设计降本工作协作和沟通情况预算执行情况产品设计质量内部管理和流程制度改进运营和软件园建设副总裁公司销售收入建设费用建设质量建设进度北方大区副总裁大区大区总经理大区销售收入大区利润坏帐损失率客户满意度市场占有率预算执行情况关键员工流失率通业务支持大区总监项目销售收入收入费用占比坏帐损失率客户满意度分公司分公司总经理分公司销售收入客户满意度分公司利润坏帐损失率预算执行情况关键员工流失率通业务支持企划企划部经理及时、合理拟定经营方针目标按计划完成经营分析各部门月度/季度业绩评价制度编写完善内部管理文服务培训教育部总经理培训教育收入坏帐损失率预算执行情况合作管理培训教育计划完成率大客户销售大客户总经理大客户销售收入预算执行情况坏帐损失率合作管理新客户开发数VIP客户保持率行业总经理行业销售收入预算执行情况坏帐损失率新客户开发数行业客户保持率行业部经理销售收入项目预算执行情况行业客户经理项目销售收入项目预算执行情况客户代表项目销售收入客户满意度项目预算执行情况售前高级售前顾问销售收入预算执行情况客户满意度售前顾问销售/渠道管理销售管理部总经理销售管理体系的完善运营资金周转率合理化建议的组织与实施销售成本占比内部客户满意度经营业绩的季度分解客户信用管理体系建设按计划建立报价体系客户满意度公司经营分析报告及时性、准确性、对决策的支持）建立合理的内部交易体系销售管理/渠道/伙伴经理销售管理体系的完善各单位月度/季度业绩评价制度合作管理合理化建议的组织与实施新客户开发数VIP客户保持率市场产品市场部总经理促销计划完成率明星产品销售额市场经理促销计划完成率产品管理/需求产品经理设计计划完成率专利数量重大设计缺陷相关产品销售收入技术开发项目完成率开发费用占比设计进度产品设计/编码设计师设计计划完成率专利数量重大设计缺陷相关产品销售收入技术开发项目完成率开发费用占比设计进度开发管理产品开发部经理设计计划完成率专利数量重大设计缺陷相关产品销售收入技术开发项目完成率开发费用占比设计进度产品技术支持产品/技术支持工程师设计计划完成率专利数量重大设计缺陷相关产品销售收入技术开发项目完成率内部满意度产品测试测试经理测试报告质量测试及时性事件性考评测算管理和流程效率测试差错率测试工程师测试报告质量测试及时性事件性考评测试差错率实施咨询实施总经理咨询实施收入咨询实施利润部门预算执行情况客户满意度咨询实施顾问咨询实施质量客户满意度实施部经理部门销售收入部门利润费用收入占比服务/管理培训运维服务总经理运维服务收入客户满意度费用占比培训经理培训收入培训利润内部客户满意度费用占比培训计划完成率服务工程师服务质量客户满意度权重年度目标值岗位说明备注兼培训教育部总经理兼企划部经理小型事业部总经理行业大客户总经理2006年用友关键岗位业绩考评指标（示意）对于公司高管人员，不能考核整体销售收入，应考核其所负责的产品线，或者对于不同产品线各给予权重，这对于公司新业务和战略的成长有关键的意义。主管渠道伙伴主管国际业务发展主管战略市场部、品牌建设主管产品管理主观指标需分别由管理和业务负责人进行评价主管运营管理及软件园建设兼北方大区总经理现由副总裁兼月度人力资源分析完成效果（人力资源部工作）薪酬预算达标率绩效管理体系的有效运行现由服务高级副总裁兼高管层大区/分公司大客户销售售前销售/渠道管理23522总裁大区总经理大客户总经理售前中心总经理销售管理部总经理执行副总裁分公司总经理行业总经理资深售前顾问渠道伙伴部总经理高级副总裁大区总监行业部经理高级售前顾问HR业务部总经理副总裁行业客户经理售前顾问财务通业务总经理助理总裁客户代表助理售前顾问伙伴发展部经理董事会秘书销售管理/渠道/伙伴经理销售管理/渠道/伙伴专员销售管理/渠道/伙伴助理高管层大区/分公司大客户销售售前销售/渠道管理23522市场产品管理/需求产品设计/编码开发管理产品/技术支持22211战略市场部总经理产品发展总监总工程师产品开发部总经理产品支持部经理产品市场部总经理高级产品经理总架构师产品开发部经理产品/技术支持高级工程师产业发展总监应用专家技术总监开发管理部经理产品/技术支持工程师高级市场经理产品经理技术专家产品开发经理助理工程师市场经理高级需求分析师高级设计师开发管理经理市场专员客户化经理高级程序员开发管理工程师产品合作专员需求分析师设计师助理工程师产品方案工程师客户化工程师程序员产品市场助理助理工程师助理工程师市场产品管理/需求产品设计/编码开发管理产品/技术支持22211产品测试实施服务管理/培训233测试部经理咨询实施总经理培训教育总经理测试经理资深实施顾问运维服务总经理高级测试工程师咨询实施部经理资深讲师测试工程师高级实施顾问/项目经理培训经理助理工程师实施部经理课件经理实施顾问/项目经理高级培训讲师助理实施顾问服务管理部经理服务工程师服务市场专员教育合作专员培训讲师助理工程师培训教务助理产品测试实施服务管理/培训233权重（%）目标值不合格35-45分需改进50-60分合格70-80分_________________KPI考核表签约时间：年月日姓名：部门：岗位：考核期间：7、2、销售利润完成率（以下均为示意，待确定考核指标再予修正）3、财务指标评分标准1、销售收入完成率按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)4、结果应用：岗位个人基本工资标准×奖金计提标准×KPI考核总得分非财务指标权重（%）评价要素指标评分5、6、注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标)期初被考核人签字：期初考核责任人签字：8、实际完成值得分数据来源良好80-90分优秀90-100分KPI考核得分=_________________KPI考核表签约时间：年月日考核期间：评分标准按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)岗位个人基本工资标准×奖金计提标准×KPI考核总得分指标评分得分=权重＊指标评分/N数据来源注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标)权重（%）目标值不合格35-45分需改进50-60分合格70-80分财务指标评分标准1、公司销售收入完成率按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)_________________KPI考核表签约时间：年月日姓名：部门：岗位：考核期间：4、按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)5按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)2、分管费用预算控制率按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)3、按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)6按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)非财务指标权重（%）评价要素指标评分7注：财务指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标)期初被考核人签字：期初考核责任人签字：结果确认:8实际完成值得分数据来源良好80-90分优秀90-100分KPI考核得分=评分标准按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)_________________KPI考核表签约时间：年月日考核期间：按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)指标评分得分=权重＊指标评分/N数据来源注：财务指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标)结果确认:权重（%）目标值不合格35-45分需改进50-60分合格70-80分财务指标评分标准1、销售收入完成率按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)_________________KPI考核表签约时间：年月日姓名：部门：岗位：考核期间：4、按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)5按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)2、按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)3、按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)6按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)非财务指标权重（%）评价要素指标评分7注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标)期初被考核人签字：期初考核责任人签字：结果确认:8实际完成值得分数据来源良好80-90分优秀90-100分KPI考核得分=评分标准按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)_________________KPI考核表签约时间：年月日考核期间：按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％，计算120％)按照目标完成率来直接计