医院绩效改革的困境与改革

绩效工资分配面临的挑战和对策绩效工资分配面临的挑战1、增加医务人员收入的呼声越来越高三方面压力：高层、基层、社会2、地方政府的支持越来越少投入不相适应、政策背离市场规律（政治化）3、医院管理的难度越来越大政府要求高（老百姓的压力）、员工要求高（市场的压力）观念制约、机制不活、方法落后当前医改对医院最重要的影响因素：1、药品取消加成今年400余家县医院、北京三级医院试点预计明年大部分医院实施2、支付制度改革、限制费用3、提高服务收费价格我们要达到的目的：调动员工积极性、增加员工收入控制或降低运行成本适应市场变化、改变医院收入结构、保障医院可用财力通过绩效考核落实政府、医院的发展和管理要求各项收入占医疗收入比01020304050601234567核算收入药品收入科内诊疗绩效工资医院最难转变的观念和最困难的事：增加人力成本比例、减少收支结余大幅度提高医生的待遇大幅度降低“无效收入”的比例管理过程中不知道、也不遵循市场经济规律“十二五”规划暨实施方案采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为重要绩效指标建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇，充分调动医务人员积极性1、实行岗位绩效工资制度2、将医务人员的工资与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度挂钩3、多劳多得、优绩优酬4、向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献的人员重点倾斜5、提高临床一线护士和医师工资待遇水平6、适当拉开医务人员收入差距调动医务人员积极性让员工聪明地工作、快乐地完成任务：1、领导风格改变：命令式到协商式2、与报酬相适应3、闲暇时间让员工聪明工作而不是辛苦工作心态＋方法以更新观念为前提以提高医务人员待遇为基础以改变分配机制为关键绩效管理的目的1、管理者落实责任的手段2、员工获得更高收入的导向特点：易操作、易理解、简单、直接薪酬的作用1.满足人们获得财物的欲望2.吸引和稳定人才3.发挥人的潜能，提高效率4.引导作用薪酬的基本理论双因素理论保健因素激励因素保健因素又称维持因素、权力因素它的激励作用很弱，但有预防性，能保持人的积极性、维持工作现状，这些因素包括组织的工资水平、政策、工作环境、福利和安全等，可以防止员工对工作产生不满。激励因素是影响员工工作的内在因素，其本质注重工作本身的内容，藉此提高效率、促进员工的取进心、激发员工做出好的表现。双因素都能调动员工积极性，但程度不同、角度不同。调动员工积极性，首先要注意保健因素，避免员工产生不满，但更要重要的是利用激励因素激发员工热情、创造一流的业绩。激励因素必须与组织的好坏、部门和个人业绩挂钩，否则再多的保健因素也无法调动员工积极性。保健因素给足了，员工不会有更高的积极性，认为是应该给的，减少了，员工不满。保健因素不保证，再多的激励因素作用也不明显。因此，只有在保证保健因素的基础上，激励因素才能发挥作用。保健因素和激励因素可以互相转化。岗位工资：能力、资力、岗位特点绩效工资：业绩、指标、贡献大小薪酬的基本理论国有医院现行的薪酬体系1.国家事业单位工资体系2.奖金或绩效工资3.各种津贴及补助4.各种提成薪酬的基本理论薪酬体系设计原则1、控制人力成本业务开支的多少？改革人事分配制度，调动医务人员积极性。院长要切实将支出方向从基本建设转移到扩大分配上。在“十二五”期间，争取提高医务人员薪酬水平，使人员经费占业务支出的比重突破40%。——2012年3月21日《健康报》马晓伟讲话绩效工资总量建议标准按当地公务员津补贴标准3±倍薪酬的基本理论薪酬的基本理论工资总量与收入比例问题控制总量还是控制比例？积极与消极的关键（实行“绩效”工资后的消极表现）2、分类设计薪酬以岗位特点为依据，根据不同的岗位设立不同的薪酬体系,按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。科主任、护士长、医生、护士、医技人员、管理人员、后勤支持人员等薪酬的基本理论3、根据人才需求和市场人才供求关系确定薪酬导向（稀缺性）。4、拉开分配差距(竞争性10%以上）。薪酬的基本理论分配差距的重要性：公平与积极性公平性的认识：机会均等、过程透明、结果可控杰克韦尔奇的分配理念（2、7、1原则）：20%的人多拿一些、70%的人差不多、10%的人少一些奖金分配做到三点：大多数人感到平衡、员工参与了分配、奖励了应该奖励的人2019/9/15科室名称科主任绩效医生人均护士胃镜室382823983090检验科23611769血库26061696放射科29362393特检科：心电2414特检科：脑电2140特检科：B超269822241357病理室18881966CT室437224853376业务科室内部绩效工资对比表薪酬的基本理论分配“差距”的依据有“重要”和“不重要”的岗位吗？薪酬的基本理论群体间的差距1、对服务效果影响程度2、岗位利用非人力资源的多少3、人力成本投资的多少4、人力资源的稀缺性5、员工承受力6、其他：社会平衡、领导期望、上级规定3分法确定类别排序和权重系数类别影响效果资源利用稀缺性投资成本承受力权重排序其他因素科主任高级医生普通医生护士长护士技术员33322233321232111133221132121115±13±10±9±6±7±薪酬的基本理论薪酬的基本理论标准化后权重系数科主任1.00高级医生0.85普通医生0.65护士长0.60护士0.45技术员0.402019/9/15类别人均绩效工资比例院领导班子5406.01.13临床科主任4802.91.00行政后勤中层干部3877.00.81医技科主任3857.50.80临床护士长3663.30.76辅助科室医生3316.00.69临床科室护士3245.20.68临床科室医生3064.80.64辅助科室护士2769.90.58管理人员2457.00.51某三甲医院各类别人员绩效工资对比表2019/9/15科室类别人均绩效工资比例检验科64943.30放射科50082.55外科系统(不含生殖中心)19671.00内科系统(不含心内科)17660.90院领导17550.89职能后勤中层14030.71管理后勤人员12180.62某大学附院绩效工资排序表（2011年1-7月）某大学一医院各类别人员绩效工资比较2011年月收入2012年月收入增长情况差距权重科主任4030638258.36%1院领导17555650221.94%0.89中层干部14035139266.29%0.81护士长2532500297.55%0.78临床医生19374670141.09%0.73医技人员3223438135.93%0.69临床护士1715280263.38%0.44行政后勤人员1218164535.06%0.26人均2189423893.60%数据周期2010年10月-2011年9月2011年10月-2012年9月增长情况医疗收入74157930391015368622.73%门诊人次70522177965710.55%出院人次417844775914.28%工资成本比例17.52%23%5.48（其中绩效工资比例）（5）（10）5其他成本比例74.01%65.13%-8.88医院收支结余8.47%11.87%3.4某市中心医院群体排序对比表群体类别绩效均值2012改革前绩效均值（2011年）权重改革前权重（2011年）临床科室科主任9048606611院长、书记891465910.991.09医技科室科主任854972440.961.19其他院领导740954280.820.89临床科室护士长610743360.680.71临床科室医生578637070.650.61职能科室正职554439850.620.66医技科室医生（含技师）547944270.610.73临床科室护士410728010.450.46职能科室副职369925880.410.43医技科室护士330150910.360.84机关一般员工253216440.280.27后勤一般员工215915390.240.25薪酬的基本理论群体内部差距1、绩效指标（量、质、满意率、成果等）2、贡献率（对他人的贡献）3、岗位的技术难度、辛苦程度绩效工资公平性检测表科室人均门诊（1分）人均出院（3分）人均产值（3分）资产产值（2分）消耗材料（1分）合计分量分量分量分100分100分临床科室人均出院人均产值资产产值变动成本合计分人均绩效（3分）（4分)（2分）（1分）量分量（万元）分100分100分内四科1522.81243.6945912.009.70.719.214474外一科1512.80243.6936141.578.40.828.883346中医科1342.48264.0030381.328.10.858.653121外二科1142.11243.6939731.736.91.008.533580内二科1623.00203.0837201.628.60.808.53174内一科1342.48213.2332791.4310.90.637.773386外三科951.76192.9230921.359.10.766.792571妇产科1122.07162.4627581.207.20.966.692777五官科801.48192.9210100.4411.70.595.432844内三科1051.94111.6922700.999.40.735.352875临床科室员工收入公平性检测5、遵循社会义市场经济规律，用市场经济的手段调控分配政策，引导员工实现社会公益事业目标。薪酬的基本理论薪酬的基本理论6、重视辅助性薪酬和非物质薪酬7、可操作的考评体系薪酬的基本理论8、根据医院的实际情况事实求是员工承受能力医院改革成本支付能力医院期望的目标我们要做的工作一、改革现行的绩效工资产生办法二、分类设计绩效工资三、强化绩效管理（考核评价、二次分配、成本管理）一、改革现行的绩效工资产生办法目前常用的方法：1、先计算全院绩效工资总量，再分配给科室2、科室（全）成本核算、收支结余按比例提绩效工资3、以工作量变化为主要依据产生绩效工资科室工作量绩效工资=全院绩效工资总额/全院工作量总分数X25%X科室工作量分数科室工作质量绩效工资=全院绩效工资总额/全院工作质量总分数X25%X科室工作质量分数科室医疗技术绩效工资=全院绩效工资总额/全院技术总分数X25%X科室医疗技术分数科室成本控制绩效工资=全院绩效工资总额/全院成本总分数X25%X科室成本控制分数收支结余核算方法实例图固定成本50万固定成本50万15万10万收支结余40万收支结余85万科室收入100万时科室收入150万时假设提取比例为20%，那么奖金额=40万×20%=8万同样提取比例为20%，那么奖金额=85万×20%=17万科室收入增长幅度为50%科室奖金增长幅度为112.5%绩效工资的分配科室全成本核算计算产生绩效工资的弊端⑴将建设和发展所产生的成本按统一的折旧标准分摊给科室，忽略了不同专业的经济收益差别和社会效益差别；⑵分摊成本为科室不可控成本，远远大过可控成本；⑶不利于科室开展新技术和新业务；⑷医技科增长量大，容易出现绩效工资增长远远超过临床科室；⑸医院运营成本不断增加，科室的收支结余比例下降，出现业务增长快而绩效工资增长缓慢现象；（6）将成本管理责任分摊给所有人，责任人没有承担责任双激励理论：过程激励与结果激励过程激励适应范围结果激励适应范围绩效工资产生方法：直接比例法成本控制方法：成本比例法控制可控成本、落实责任人职责绩效工资的分配依据：新财务制度“以收定支、收支平衡”2008年2009年增长比例收入3477