卓越绩效教材

控股公司卓越绩效模式宣贯材料公司卓越绩效推进办公室一、什么是卓越绩效模式（一）卓越绩效的定义通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。（二）如何正确理解卓越绩效模式1、卓越绩效模式与ISO9000的区别ISO9000标准主要目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，是国际认证中认可的合格评定标准。而卓越绩效模式标准，强调质量对组织绩效的增值和贡献，为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，同时强调战略、绩效结果和社会责任。特别是它用量化打分（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据。它不仅可用于评奖，更多地是可用于组织自我评价，指导企业寻找改进机会，追求卓越。一、什么是卓越绩效模式不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度、水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定的提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，更重视结果主线质量方针发展方向和战略规划称谓审核、审核员评审、评审员一、什么是卓越绩效模式1、领导作用2、战略3、以顾客和市场为中心5、以人为本6、过程管理7、经营结果4、测量、分析和知识管理环境、关系与挑战卓越绩效模式标准框架图一、什么是卓越绩效模式2、卓越绩效模式的框架项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技术204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2社会责任404.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2支持过程404.2.2战略部署404.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3改进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2财务结果804.4.3基础设施204.7.3资源结果804.4.4信息204.7.4过程有效性结果704.7.5组织治理和社会责任结果50一、什么是卓越绩效模式3、理解卓越绩效模式的关键关键之一：卓越绩效模式强调的是大质量，即：从产品、服务质量扩展到经营的总体质量。关键之二：卓越绩效模式追求利益相关方、长短期利益的平衡。关键之三：卓越绩效模式是个非规定性、开放和发展的管理框架。关键之四：卓越绩效模式运用诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而其它专业管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。关键之五：卓越绩效模式强调学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。关键之六：卓越绩效模式描绘了一个组织成功的路线图：就是以卓越的过程创取卓越的结果。一、什么是卓越绩效模式4、卓越绩效模式的11条核心价值观远见卓识的领导--------------------远见卓识以顾客为导向追求卓越--------------顾客驱动培育学习型的组织和个人------------终身学习尊重员工和合作伙伴----------------尊重他人快速反应和灵活性------------------灵活善变关注未来--------------------------关注未来管理创新--------------------------勇于创新基于事实的管理--------------------事实为准社会责任和公民义务----------------社会责任重在结果及创造价值----------------重在结果系统的视野------------------------系统观点一、什么是卓越绩效模式二、导入卓越绩效模式的目的导入目的：之一：为了尽快适应经济全球化和知识化所面临的挑战以及日趋激烈的国际市场竞争形势，引导企业积极应对市场竞争，重视产品和服务质量，不断改进，提高管理水平。之二：有利于进一步创新观念、创新思路、创新方法，探索卓越绩效管理模式与其他质量管理方法之间的关系，偿试将其有机整合，从符合性上升到追求卓越的高度。之三、通过导入卓越绩效管理模式，帮助公司建立一个卓越经营模式的总体框架。之四：充分发挥质量奖的激励作用、引导作用和促进作用。之五：有利于借鉴他山之石，加速推进公司步入现代优秀企业行列。之六：通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。之七：通过推行卓越绩效模式，将进一步推进公司优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价体系。之八：通过推行卓越绩效模式、争创全国质量奖，有利于公司树立卓越品牌形象，加快步入国际化现代企业集团的进程。二、导入卓越绩效模式的目的三、卓越绩效模式目前在国际国内推进现状美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）欧洲质量奖（1991年设立）日本戴明奖（1951年设立）（一）世界著名三大质量奖以卓越绩效模式为核心评价标准的全国质量奖创立于2001年，是由党中央、国务院同意，中国质量协会承办的一项权威评审奖项。该奖项一直保持审慎、严格的评奖作风和原则，只授予全国范围内取得卓越绩效的最杰出企业，与美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖齐名，素有中国“质量奥斯卡”之称。（二）中国推进卓越绩效模式的概况三、卓越绩效模式目前在国际国内推进现状2001年获奖企业（5家）宝山钢铁股份有限公司、海尔集团公司、青岛港务局、上海大众汽车有限公司、青岛海信电器股份有限公司2002年获奖企业（6家）上海三菱电梯有限公司、中建一局建设发展公司、上海日立电器有限公司、联想（北京）有限公司、青岛啤酒股份有限公司、厦门ABB开关有限公司2003年获奖企业（6家）武汉钢铁股份有限公司、宜宾五粮液股份有限公司、兖州煤业股份有限公司、贵州茅台酒股份有限公司、济南钢铁股份有限公司、大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司2004年获奖企业（8家）上海国际机场股份有限公司、中天建设集团有限公司、南通醋酸纤维有限公司、浙江正泰电器股份有限公司、杭州卷烟厂、英特尔产品（上海）有限公司、中国网通集团天津市通信公司、清溢精密光电（深圳）有限公司三、卓越绩效模式目前在国际国内推进现状2005年获奖企业（10家）广西玉柴机器股份有限公司、上海贝尔阿尔卡特股份有限公司、中铁建设集团有限公司、青岛建设集团公司、浙江德力西电器股份有限公司、湖南华菱涟源钢铁有限公司、香港地铁有限公司（香港）、浙江移动通信有限责任公司、上海移动通信有限责任公司、深圳海外装饰工程公司2006年获奖企业（9家）珠海格力电器股份有限公司、万向钱潮股份有限公司、扬子石油化工股份有限公司、山西太钢不锈钢股份有限公司、中交第二航务工程局有限公司、浙江万丰奥威汽轮股份有限公司、广东移动通信有限责任公司、上海市电力公司市区供电公司、恒源祥（集团）有限公司2007年获奖企业（7家）中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司、潍柴动力股份有限公司、上海隧道工程股份有限公司、中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司、广东美的制冷设备有限公司、康奈集团有限公司、浙江宝石缝纫机股份有限公司三、卓越绩效模式目前在国际国内推进现状2008年获奖企业（11家）广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司、上海万科房地产有限公司、天津港石油化工码头有限公司、中国人民解放军第五七二○工厂2009年获奖企业（10家）中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司、上海市电力公司、中国人民解放军第五七一九工厂2010年获奖企业（12家）青岛海信电器股份有限公司、鞍钢股份有限公司、西安西电开关电气有限公司、好孩子儿童用品有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、南京红宝丽股份有限公司、舞阳钢铁有限责任公司、河北建设集团有限公司、安徽江淮汽车股份有限公司、上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司、北京航天自动控制研究所三、卓越绩效模式目前在国际国内推进现状三、卓越绩效模式目前在国际国内推进现状（三）从全国质量奖获奖情况看卓越绩效模式在中国的推进情况：1、从地区分布上看：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。2、从行业分布上看：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热。3、从所有制分布看：国有、外资、民营均有表现。从推进情况我们可以看到，经济发达地区，大型企业、资本雄厚企业不约而同的都非常重视卓越绩效模式的推进与推广，说明卓越绩效模式确确实实能为企业带来效益与动力。鞍钢做法：之一：导入和创奖的目的必须明确和正确。之二：必须实行“一把手负责制”。之三：必须实行“层层问责制”。之四：制定好战略是决定创奖成败的关键。之五：全覆盖的ERP是保证卓越绩效模式实施的重要载体。之六：符合本企业特色的企业文化是实现全过程落地和凝聚人心的重要保障。之七：创造条件和适时激励是推进导入和创奖的必要手段。四、鞍钢公司实施卓越绩效模式和争创质量奖的主要做法和经验五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距1、管理理念上的差距。2、管理方法上的差距。3、信息孤岛和横向沟通的差距。五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距领导企业文化理念有待进一步提炼整合，企业文化建设需要进一步拓展；企业文化需要进一步再梳理、再提炼，形成一个完整的体系并充分贯彻，以增强企业的核心竞争力；环境管理体系、节能减排方面资料需要进一步完善；内部审计计划缺乏系统筹划，需要进一步加强内控，防范风险。战略方法、数据和信息需要进一步完善；缺乏抵御较大风险的战略预案；战略部署的系统方法有待进一步改进；缺乏战略目标及KPI指标系统地分解及监测；业务规划、职能战略规划、二级单位的行动计划需要进一步策划和完善。五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距顾客与市场缺乏顾客与市场的系统分析；需要进一步完善顾客关系管理；顾客满意度调查方法有待进一步改进。五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距资源缺乏系统的人力资源规划；需要进一步完善员工的绩效管理系统；需要进一步完善员工教育培训体系；完善员工满意度测量体系；系统地提高职工职业健康安全水平。五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距过程管理管理方法有待进一步改进，需要系统地运用一些有效的基础工具；营销服务体系需要系统地策划，有针对性地实施。五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距测量、分析与改进没有建立聚焦竞争对手和标杆测量体系。对标要形成系统化。有竞争对手的、有标杆的对标数据；卓越是在突破基础上的创新，要改进创新成果的评价方式；测量方法的系统性不够，指标设计有差距；统计方法应用不够。各基层单位有亮点，但横向之间沟通和应用推广不够，要发现典型，推广典型。五、控股公司本次现场诊断与标准要求相比存在的差距六、控股公司实施绩效模式和争创全国质量奖工作方案一、指导思想以科学发展观为统领，深入贯彻落实党的十七届五中全会精神和控股公司第一次党代会精神，通过实施卓越绩效模式，加快控股公司体制、机制转型，提高核心竞争能力，努力实现控股公司管理质量在更高水平上的突破，将控股公司打造成主业优势突出、增长快速可持续、人企共同发展、具有国际竞争力的国际化现代企业集团。二、工作原则1、坚持一把手负责制原则。2、坚持全面覆