员工不“教”谁之过-绩效导向的全方位教育训练(ppt30)(1)

員工不「教」誰之過？績效導向的全方位教育訓練WhatEveryManagerShouldKnowAboutTrainingRobertF.Mager作者簡介羅伯˙梅傑（RobertMager）博士三度獲選為教育與績效最具影響力的人，榮登TrainingMagazine名人堂第一人，得過多種獎項。商智文化出版破解教育訓練的騙局很多經理人表示受夠了並厭倦員工必須離開工作崗位去「受訓」，回來後卻沒有學到任何有用的技能。也有經理人表示，他們絕不會去參加完全不懂規則與策略的高賭注牌局，為何有些人願意在不瞭解教育訓練情況下，心甘情願掏錢讓員工受訓？事實上，經理人只要多花點功夫瞭解教育訓練，就能善用教育訓練的資源與服務，發揮最大效益教育訓練的「盲點」教育訓練大師梅傑指出，其實績效欠佳的原因很多，專業知識不足只是其中之一，唯有先找出問題癥結並加以排除，最後再考慮進行教育訓練，補足專業知識的不足，才是把錢花在刀口上的聰明選擇。訓練是最後手段訓練本身不是目的，而是達成目的的手段。經理人並不是因為公司設有教育訓練部門而提供訓練員工不知道如何達到要求時，訓練才有意義規則一：只有在下列條件下，才適合進行訓練員工不知道如何完成某項工作這項工作非做不可規則二：如果員工已經知道怎麼做，再多的訓練都是多餘績效才是訓練的「目的」教育訓練的最終目的是增進員工績效，關鍵在於執行力規則三：光有技能不能保證績效技能：沒有技能就沒有績效，員工技能不會就需要訓練自我效能感：員工擁有技能但缺乏自我效能感，同樣也需要訓練表現機會：技能會了，員工也充滿了自我效能，但經理人在工作上不給員工表現機會，也是不可能產生績效規則四：技能不用則退如果訓練的技能半年內用不到，訓練時機不對根本是浪費環境氣氛：如果表現績效的結果是獎懲顛倒，那一樣不可能達到經理人的績效要求規則五：認清訓練師可以保證讓員工學會技能，但不保證工作績效訓練有素的員工，來自訓練有「術」的經理人，而非訓練師績效才是目的提昇效率「工具一」資訊-指令清楚員工之所以表現不如預期，常常是因為不知道上司的期望，也可能不知道自己是否有權力去做，或不知道該做什麼或做到什麼程度主管經常自以為已清楚表達對部屬的要求，事實上卻常傳遞模糊的訊息經理人要員工達到預期的結果，首先必須「說清楚講明白」記錄-予取予求的資料庫記錄是達到預期成效的重要工具。例如：工作手冊、圖表、設計圖、參考資料等設計不良的工作紀錄是普遍性的問題，不必期望從中可找到改善績效的機會設計完善的紀錄是改善績效的重要「墊腳石」提昇效率「工具二」回饋-當下反應，即時矯正員工必須知道自己做得多好或多差，才有改善的理由回饋環路（FeedbackLoop)：為確保各種機器與流程穩定運作，設計自我偵測機制，當流程脫離常軌時，便匯將訊息回饋給系統矯正提昇效率「工具三」改善績效的另一個重要工具是「回饋」提昇效率「工具四」輔助工具-善用工作「便利貼」檢查表、路標、電話簿、儀表版等輔助工具，都是協助我們工作或生活更有效率合適的訓練師會告訴經理人，使用哪些輔助工具在哪些條件下最能輔助員工發揮工作效率提昇效率「工具五」工作場所-事先設計而非事後拼湊多數工作場所都沒有經過設計，而是事後拼湊設計妥當的工作場所是增進工作績效的另一個方法專業訓練師應該分析工作流程，並提供建議工作場所可改進的地方提昇效率「工具六」組織結構-攘外先安內有時候阻礙績效的不是工作場所，而是組織本身權限-權責相輔主管給予員工工作任務時，卻又沒有給與權限，當然很難有成效工作表現的後果（獎懲）工作表現的後果對於增進績效最有效果，卻又最容易被忽略良好的績效若導致負面的效果，講不利於後續工作績效的改善提升績效和誰有關？組織內除了教育訓練部門外，還有哪些與員工績效有關的重要成員人因工程專家：負責設計有力績效的工作場所，工具與設備記錄專家：負責設計有利績效的紀錄工具健康與安全人員：負責確保工作場所的安全組織專家：負責組織職位的設計與彼此的互動方法與程序專家：專門研究員工的作業程序是否阻礙績效「訓練是最後的手段」，但有些手段又好又便宜目標分析經理人如何與訓練師合作達成績效目標目標分析：減少被誤解的機率，經理人儘可能要讓訓練師瞭解你的需求說明所要達到的結果而非過程列出目標績效整理績效名單使用完整的句子界定期望績效測試自己是否真的完成某石油業主管，他對於員工在碼頭工作時的要求是「避免漏油的正確態度」透過「目標分析」訓練師可以協助定義主管對於員工的績效目標主管希望部屬必須遵守碼頭的作業標準程序，具備安全意識，處理危險性化學藥品時必須穿戴安全裝備，學會辨識危險物品、並且知道提出安全報告，工作場所必須保持暢通目標分析（案例）結論：其中部分可以透過訓練手段，有部分則非必要找出績效問題績效分析的方法確定問題出在誰的績效？理想與實際的差距這個問題有解決的價值嗎？有快速的解決方法嗎？因果關係是否恰當？員工已經知道怎麼做了嗎？還有其他線索嗎？敘述解決方案計算成本選定具成本效益且最實際的方案實施解決方案教育訓練並非有求必應確認有訓練的必要決定行動方針設計訓練課程界定訓練對象草擬技能層級表檢視現有資源決定課程範圍草擬技能檢查表決定課程內容選定訓練方法決定教學單元試驗訓練訓練方法課程設計無關多少時間績效導向的全方位訓練服務需求分析：檢討組織的計畫，確認需要哪些訓練與其他服務績效分析：現場探討績效不符要求的原因，提出建議方案回饋檢討：現場檢查，確認所有工作都能讓操作者得到回饋結果檢討：現場檢查，確認所要求的績效能帶給操作者正面的結果績效導向的全方位訓練服務任務分析：透過現場分析說明實際或模範績效的步驟目標分析：幫助主管將抽象的意圖轉化為具體的定義組織分析：針對要改進的工作，檢討相關組織結構對績效是阻力或助力紀錄：例如為增進績效而設計的工作手冊績效導向的全方位訓練服務輔助工具：設計可增進績效的工具績效管理系統：發展適當的機制與程序，以營造工作環境氣氛檢討工作場所：現場檢討是否因工作場所設計不當而造成阻礙新人訓練：讓新進人員熟悉重要的概念與資訊績效導向的全方位訓練服務訓練課程：教導員工充實必備的技能師資訓練課程：訓練非專業者擔任在職訓練的老師值回票價的人力投資員工受訓回來後，經理人認為可能任務完成，且已明確指出員工應該做到而未做到的，訓練師也確實教會員工該會的技能。但別忘了，技能不用就會退化、生鏽！現在輪到經理人該採取行動的時候了。為歸隊員工做準備如果經理人對於回答以下每個問題，答案是肯定的，表示你已經做好準備員工是否確切知道經理人要求達到的成效？員工受訓回來後是否有一兩週的時間練習新技能？他們是否有運用新技能的工具、權力、地點與時間？經理人事否指派專人評估實施新技能的成效？當員工表現優越時，經理人是否知道該如何回應？教育訓練DIY當員工需要訓練時，經理人有兩個選擇：請別人訓練，或自己訓練愈深入瞭解受訓者，愈能因材施教有些訓練師雖然是學習理論的專家，但卻教得很差，學習效果也不如人意訓練有「術」專注引導受訓者不僅是注意學習這一件事，還需要注意學習的重要內容方式：問答法，經理人可以提出問題，請學員回答激勵激勵原則就是在訓練之前，務必讓學員瞭解「受訓對於自己的益處」假設經理人告訴員工需熟記摩斯電碼，因為這樣我會很高興，員工就會主動去買書來學習嗎？如果經理人告訴員工，你必須背熟摩斯電碼，你才有資格升遷，員工反應如何？以身作則人們常常透過觀察與模仿學習，亦即習慣仿效別人的作法希望別人怎麼做，自己就先要先那麼做人們比較願意模仿自己崇敬的人受訓者尊敬的對象如果是你，就要注意言行一致人們看到某種表現獲得獎勵時比較樂意模仿當部屬達到你的期望時，切記偶爾要給予獎勵，這會帶動其他人跟者效法學而不忘時機：最好的學習是安排在受訓者運用新技能前不久。練習與回饋：希望人們牢記所學，一定要讓他練習。務必練習到做對為止，而且讓受訓者知道自己的表現如何。相關練習：儘量安排與實際供作相同或相似的環境練習，因為工作環境本身就能提供指引。連結新舊知識：儘可能將新資訊與受訓者舊有的知識相連結，受訓者自然比較容易記住。強化：人們常緬懷過去美好歲月，那是因為他們只記得好的部分，並試圖忘掉不好。學習也是如此，愉悅的學習經驗，效果比較好。結論送員工去上根本不需要或已熟習的課程、花冤枉錢請個大外行假訓練之名、銷售無用武之地的設備和工具，都是勞民傷財的錯誤教育訓練。先有計畫再行動，第一次就要做對，不要花雙倍資源重做一次！沒有技能就沒有績效，但技能卻不保證績效。學會的技能「不用則退」，務必讓員工有機會練習所學；半年內都用不到的技能，現在訓練根本是浪費！激勵原則就是在訓練前，務必讓學員了解受訓對「自己」的益處。教育訓練師可以保證給你技能，卻不能保證工作表現；實際工作績效是經理人的責任，不是訓練師。經理人必須能親自訓練員工，若非得請訓練師，務必具體完整陳述自己的要求，而非對課程照單全收。