员工考评

第六章员工考评武朝艳2006年10月25日员工考评概述员工考评标准的设计员工考评方法员工考评的组织与实施主要内容员工考评标准的设计1、概述考评指标的结构考评指标=考评要素+考评标志+考评标度例：如何考评制品部“安全生产”要素？标志：确保安全生产无重大事故。标度：发生工伤事故，严重违反安全生产管理制度，经办公室认定，凡直接经济损失（含医药费）在1000元至5000元的扣10分。考评指标设计的原则•与考评对象同质；•可考性；•普通性；•独立性；•完备性；•结构性。考评指标设计的步骤1.内容设计；2.归类合并筛选；3.量化；4.试用；5.检验；6.修改。员工考评标准的设计2、指标设计的方法考评指标=考评要素+考评标志+考评标度第一步:要素拟定•对象分析法•结构模块法•榜样分析法•调查咨询法•“神仙”汇聚法•文献查阅法•职务说明书查阅法第二步:标志选择•对象表征选择•关键点特征选择•区分点特征选择•相关特征选择第三步:标度划分3、指标量化的方法员工考评标准的设计第一步:加权•主观经验法•A，B，C分类加权法•专家调查加权法•比较加权法•德尔菲加权法•层次分析加权法•多元回归分析加权法•主因素分析加权法•标准差加权法第二步:赋分•标准赋分•等级赋分•常规赋分•随机赋分•精确赋分•模糊赋分•绝对赋分•相对赋分•二次赋分•统计赋分•分散赋分第三步:计分•统计法•计算法•评判法•选择式项目得分工作要求考核要求一、产品质量及交货期30分确保一次交检合格率、无客户索赔、退货，力争按期交货。车间一次交检合格率达到94%以上，每下降一个百分点扣20分。达97%以上时，每超过一个百分点奖励5分。凡因生产计划安排严重失误发生客户退货或索赔的，发生一次扣30分。二、车头满员率20分全年月平均率达95%以上。加强员工管理，每月车头满员率必须达到95%以上，每下降一个百分点扣4分，扣完为止。三、安全生产10分确保安全，无重大事故。发生工伤事故，严重违反安全生产管理制度，经办公室认定，凡直接经济损失（含医药费）在1000元以上至5000元的扣该项目全分。四、ISO9001质量体系和ISO14001环境体系、ISO14024环境标志产品保障体系执行20分严格执行。一个一般不符合项的扣3分，一个严重不符合项的扣15分。五、生产设备完好10分完好率达98%。设备完好率在98%（含98%）以上得10分，每下降一个百分点扣2分。六、车间整体形象10分改进工艺，物流、卫生状况良好。每月进行突击检查一次，所在部门/车间负责人陪同，发生卫生物流不达标一次扣2分。考评要素考评标志考评标度员工考评方法印象评判法相对比较判断法因素分解综合评判法常模参照考评法效标参照考评法•闭目浮现评判；•回忆形象评判；•第一印象评判；•印象归因评判；•印象比评判•代表人物比较考评法；•两极排序考评法；•成对比较考评法；•分级考评法；•比例控制考评法(1)高额限制法(2)总体常态分配法(3)整体绩效优劣控制法•加权综合考评法；•模糊数学综合考评法•目标等级考评法；•基准加减评分法；•积分考评法员工考评的组织与实施实施程序考评执行者考评的时间考评的影响因素考评后的面谈(1)横向程序；(2)纵向程序(1)直接上级；(2)同级同事；(3)被考评者本人；(4)直属下级；(5)外界专家或顾问(1)考评者的判断；(2)与被考评者的关系；(3)考评标准与方法；(4)组织条件(1)对事不对人；(2)谈具体；(3)诊断缺陷的原因；(4)双向沟通；(5)落实行动考评者的判断与被考评者的关系考评标准与方法组织条件考评后的面谈考评文件管理培训考评者多了解被考评者的工作情况合理设计、经常反馈尽量满足条件因人而异、及时了解按“密级”文件管理如何确保员工考评的良好实施？1、员工考评管理的着眼点在于（）A、人员招聘B、员工培训C、业绩提升D、员工晋升E、完成考评任务2、员工培训目标确定的两个主要依据有（）A、工作分析结果B、考评结果C、经营战略D、企业文化E、面谈结果练习题第七章薪酬管理薪酬管理概述薪酬制度的类型薪酬制度的设计主要内容薪酬管理概述1、薪酬的定义薪酬主要包括两部分。一部分是以货币形式直接支付给员工的薪酬，另一部分是以非货币形式支付给员工的薪酬。工资基本工资计时工资(1)自动化、机械化程度较高；(2)产品数量主要取决于机械设备的性能；(3)劳动成果难以用数量衡量；(4)生产经营需要以集体劳动的形式进行。计件工资(1)自动化、机械化程度较低；(2)主要依靠体力劳动和手工操作进行生产。奖励工资奖金既适用于管理人员，也适用于生产工人。利润分成主要适用于管理人员和技术人员。销售提成适用于销售、证券、服务等工种和企业。津贴岗位津贴、职务津贴、工龄津贴、特殊津贴、地区津贴、加班津贴、物价津贴、交通费津贴、伙食津贴、降温津贴等薪酬管理概述2、薪酬的功能补偿功能(1)可以购买物质生活资料，以恢复体力和脑力，从而保证劳动力的生产和再生产。(2)可以用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的增值再生产。激励功能(1)可以满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属感。(2)可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而提高员工的劳动积极性。调节功能(1)可以通过调整内部薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。(2)可以利用报酬的差异从市场上吸引急需的人才。薪酬管理概述3、薪酬管理的任务薪酬管理指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整。四方面的内容：1、薪酬目标设定吸引和留住人才；激励员工；引导员工与组织保持相同的发展目标。2、薪酬政策选择对薪酬成本投入政策、薪酬制度、薪酬结构和薪酬水平的选择。3、薪酬计划制定组织预计要实施的员工薪酬水平、形式、结构和薪酬管理重点。4、薪酬结构调整主要包括薪酬成本在不同员工之间的调整、基本工资与其他工资之间的比例关系、各类工资水平的调整等。薪酬制度的类型1、岗位工资制特点(1)对岗不对人；（岗位差别决定工资差别）(2)一岗一薪，同岗同薪。（以岗级差别体现劳动差别）优点(1)体现员工间的劳动差别；(2)利于合理配置人力资源；(3)有效调动专业工龄短、生产技术一线岗位工人的劳动积极性；(4)工资分配简便易行，透明度高，利于统一管理。不足(1)不易反映同岗位内部员工能力及劳动效果上的差别；(2)不利于充分发挥员工特别是能力强的员工的积极性。适用范围(1)生产专业化、自动化较高的生产流水作业；(2)分工细，同一岗位技能要求差别不大，比如纺织工业。形式(1)单一型岗位工资制(2)衔接可变型岗位工资制(3)重合可变型岗位工资制薪酬制度的类型1、岗位工资制特点优点不足单一型岗位工资制（一岗一薪制）同岗同薪，易岗易薪，薪随岗变衔接可变型岗位工资制（一岗多薪制）一岗数薪，不提岗也可增薪(1)既体现了不同岗位之间的劳动差别，又体现了岗位内部的技能差别(2)使新老员工之间的工资关系更加趋于合理重合可变型岗位工资制（复合岗薪制）一岗数薪，同岗可不同薪，不同岗也可同薪，不提岗也可增薪既体现了不同岗位之间的劳动差别，又体现了岗位内部不同个人的技能差别可能出现不同岗位之间工资拉平的现象薪酬制度的类型2、技能工资制技能等级制职能工资制特点员工实际掌握的劳动技能水平是决定工资的主要因素职务内容和职务执行能力是决定工资的主要因素优点(1)有效调动员工提高技术专业水平的积极性，促进员工掌握多种技能；(2)利于组织灵活使用劳动力，加强团队合作，提高应变能力。既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，兼顾了岗位差别和个人能力差异。不足报酬不能反映员工的实际劳动贡献开发成本和执行成本较高适用范围(1)技术要求高；(2)劳动效果主要取决于劳动技能高低；(3)需要灵活使用劳动力；(4)劳动采取团队合作方式不仅适用于技能职务，也适用于管理职务、技术职务和事务职务薪酬制度的类型3、结构工资制特点(1)工资由若干个工资部分或工资单元组成基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、奖励工资等(2)通过复合的劳动衡量尺度考评员工的劳动差别(3)各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式优点(1)将员工报酬与其从事岗位、实际技能水平及实际劳动贡献全面联系起来；(2)具有灵活的调节作用，利于合理安排各类员工的工资关系。适用范围(1)既适用于管理职务、技术职务，又适用于事务职务、技能职务；(2)既适用于自动化、专业化程度高的组织和工种，又适用于技术程度不高、分工不细的组织和工种。（组织选择最多的工资形式是结构工资制。）薪酬制度的类型4、绩效工资制种类适用范围优点缺点定额工资产量定额工时定额广泛计件工资个人计件和集体计件；直接计件、间接计件、有限计件、超额计件、累计计件等(1)自动化和机械化程度较低(2)采取体力劳动和手工操作提成工资零售业、饮食业、服务业、保险业、证券业等(1)按劳分配透明度高(2)简便易行(3)制定成本和执行成本较低(1)导致员工忽视培养固定客户(2)易导致员工间的收入差距过大(3)导致员工忽视售后服务(4)员工收入稳定性差奖金产出奖金和投入奖金；长期奖金和短期奖金（员工持股计划）薪酬制度的设计1、设计的基本原则按劳取酬原则同工同酬原则外部平衡原则合法保障原则劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、物化形态综合考虑三种劳动形态，以物化劳动为主要依据，同时考虑潜在劳动和流动劳动使组织各类、各级职务之间的工资水平拉开适当距离使组织各类岗位之间的工资水平保持距离，同岗同薪，易岗易薪薪酬制度的设计2、设计的程序组织付酬原则与政策的确定工资状况调查及数据收集工作分析工作评价工资结构设计工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整薪酬制度的设计3、设计的方法工资结构线的确定方法工作评价的方法工资分级方法工作评价值实际工资值1、组织的管理价值观、薪酬政策以及人力资源战略2、劳动力市场的供需状况3、组织的付酬能力4、法律与法规的制约1、形成工资等级系列：一般在10-15级之间2、规定相应的工资：薪幅