基于绩效的培训规划与管理-张晓彤

基于绩效的培训规划与管理你当然可以停止学习，但你的竞争对手不会！张晓彤2007年8月公司出巨资培训员工，问题是员工自己怎么心气儿不高呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？搞培训经常是听时激动，为什么听后没行动呢？关于培训，我被频繁问到的问题技术工人一培训完，旁边工厂就出两倍工资挖走了怎么办？内容介绍•引子：绩效考核分数低—扣钱还是培训？•关于培训的一些“杂谈”•培训体系的建立1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系•新员工培训经验分享•中层管理者如何成为合格的教练培训的使命人力资源管理专家O.GleenStahl•对新员工的引导inductionandorientation•改善员工绩效performanceimprovement•提升员工价值broadeningstaffusefulness•开发高层管理者的领导技能developingtopleadingHumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展HRM（HumanResourcesManagement）整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展•整合企业内培训需求，贯彻培训循环PDCA的运作•经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建议•在开发课程，教材和讲师方面专业化管理•推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效•主动提出培训需求与建议•激发部属参与培训的兴趣•追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会•经常实施OJT在岗训练人力资源部的工作部门经理的工作经营决策层•提出企业未来的愿景与方向•提出经营目标，策略，组织要求•提出对人才之期待与要求•给与行动支持•给与预算支持一个完整的培训体系包含如下内容1.培训需求调查体系2.培训预算控制体系3.内训师队伍建设体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训资格审查与报名体系（略）6.培训行政支持体系（略）7.培训效果评估与效果跟踪体系8.员工职业生涯规划体系9.组织发展体系培训需求调查体系看看某公司的培训需求分析体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略未来1-2年企业是否打算---上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？组织分析：只有依靠“老大”的分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略岗位职责他该干什么所需能力他该会什么能力排序最该会什么目前能力评估现在会什么确定培训需求现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目的具体方法举例试试看：培训专员主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程•工作绩效不佳的原因分析•职业发展分析人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查分析目的具体方法举例•员工缺乏技能时–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接年度培训需求评估常用方法访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法标杆分析法专家指导法资料信息分析法自我评估法培训预算控制体系•传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已•零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。培训预算控制体系：培训成本：•人员成本–薪水，培训者和教师的工资–管理者/督导消耗在培训上的工资–外部的培训提供者的费用–外部的顾问的费用–内部的课程审定的费用–练习生和培训者的差旅费•设备成本–培训设备–培训，建筑物和设备的折旧•管理成本–薪水/管理的工资，后备人员–电话费和邮资–办公室消费–系统和过程费用（如邮件-培训调查表）–租用的房间•材料成本–影片和磁带远程学习工具–在练习中使用的材料–书籍等培训预算的提留•按照销售额•按照销售利润•按照员工年平均工资•按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少•培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动内训师队伍建设体系内部培训师培养确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证资格证书培训课程设计、开发与管理体系培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场专员•电话销售技巧•专业销售技巧•主动行销•人际关系行销•优质客户服务•一线人员的客户服务•时间管理•沟通技巧•呈现技巧销售/市场主管•增值型销售技巧•大客户管理•大单销售技巧•全面客户满意•销售预测•渠道管理•客户关系营销•销售谈判技巧•商务谈判技巧•经销商管理技巧•媒体管理•项目销售销售/市场经理•高阶市场管理•产品经营管理•客户服务策略•销售财务管理•国际商务沟通•区域管理•价格策略•项目管理•销售团队管理•策略分析•市场调研分析销售/市场总监•经营远景与经营理念•战略市场营销•经营规划•解决问题与成功决策•卓越领导艺术•财务控制摘抄自某知名培训公司员工•商业意识与职业行为•职业生涯发展规划•优质客户服务•时间管理•商务礼仪•沟通技巧•呈现技巧•团队精神初级管理层•人际关系管理•新经理管理技巧•任务及工作管理•项目管理•团队管理与领导力•员工指导技巧•高效率的会议•普通心理学•非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层•知识管理•情商管理•选材技巧•领导艺术与风范•绩效评估与考核•目标管理供应链管理•提升领导力•授权管理•员工激励技巧•非财务经理的财务管理•非人力资源经理的人力资源管理•普通心理学战略管理层•全方位战略管理•组织策略与组织发展•企业资源规划•变革管理•解决问题与成功对策•管理层团队建设•人力资源管理•长期投资管理•企业内部控制培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训效果评估与转化体系衡量受训者反应反应目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次：第5层ROI投资回报分析被KevinCruise,e-learning专家加上培训效果评估第一级：反映reaction评估学员对课程及课程实施的计划的反映收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程培训效果评估二级：学习learning评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估三级：行为behavior确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估四级：结果result培训效果评估的几项指标•1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，