威尔公司绩效考核评价体系设计

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料第一章威尔公司绩效考核评价体系现状、问题和解决思路第一节现状与问题分析一、现状（一）绩效考核制度：1、《计件工资管理办法》2、《营销中心目标管理考核办法》、《直销管理办法》3、《2002年员工年终考核方案》（二）考核方法与内容：1、中层管理人员：（1）月度考核：提交月度工作总结报告，由分管副总评定星级，总经理审定。基于年度工作计划，无明确的月度工作计划，无明确的考核指标和评定标准考核结果应用于月度绩效工资（工资总额的30％）浮动，无强制分布。（2）年度考核：用于年终奖金评定述职，分管副总评定星级，总经理审定。考核内容与指标：考核分布考核项目占总分比例（%）态度能力考核被考核者直接上级工作态度：作风纪律、积极性主动性、敬业精神、团队精神工作能力：学识经验、专业技能、组织管理、开拓创新、表达沟通、发展潜力5060被考核者下属20互为客户关系部门20成绩考核工作准确性/工作方法、成本意识、质量服务意识、部属培养和团队建设、部门工作目标效率（30）50总分1002、营销人员：月度工资考核、年度效益奖金考核比较完善，有较明确的工作计划和目标、考核指标，具体见《营销中心目标管理考核办法》、《直销管理办法》3、工人：月度：计件工资考核，见《计件工资管理办法》年度：年终奖金考核考核分布考核项目占总分比例（%）工作能力应知应会（笔试）实际操作技能55工作业绩工作数量/效率一次检验合格率25工作态度作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神20总分1004、一般员工：其中包括研发人员及各项目部技术、营销人员无月度季度考核，无明确的工作计划和目标无具体的考核指标，所有职位都采用相同指标年度：年终奖金考核考核分布考核项目占总分比例（%）工作业绩工作数量/效率工作质量50工作能力学识经验、专业技能事务处理能力30工作态度作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神20总分1005、考核结果应用星级一星二星三星四星五星分数60分以下60-7070－8080－9090以上月度绩效工资浮动比例（中层）－20％－10％0％＋10％＋20％年终奖金基数（部门）0％80％100％120％150％二、问题：除营销中心销售系统外，公司目前尚未建立起有效系统的绩效管理体系，不能有效推动员工个人绩效和公司整体绩效的全面提升：1、没有一个完整的绩效考核管理制度，不能从制度上去规范、指导公司的绩效考核工作：考核缺乏系统性、规范性，考核往往是一种临时行为。如《2002年年终考核方案》是在2003年1月份才制定的。2、没有系统的绩效目标体系作为基础：年初公司的总体目标基本上已分解到相关部门，但没有真正分解落实到具体岗位。除营销人员外，大部分职位都没有明确的工作目标，没有工作计划。没有职位说明书，员工岗位职责分工、工作重点不明确。考核指标的设定缺乏基准，无法基于岗位职责、工作重点和工作目标设置考核指标，考核指标比较宽泛，不能真实反映各岗位的工作特点。3、没有明确的绩效衡量标准，打分随意性较大：因为绩效评价标准不明确，管理者往往根据个人印象，考核结果区分度不大，不能有效反映员工个人的业绩。如：2002年年终考核，绝大部分成绩都在三星、四星。4、绩效管理过程不完整，环节缺失：在考核前，管理者与员工很少就工作目标、应付责任和衡量标准进行谈论并达成共识，同时在工作过程中进行有效的辅导和沟通，帮助员工提升工作绩效。考核后，虽然能将考核结果反馈给员工，但很少就工作中的成绩与不足，下阶段的工作进行沟通。5、一般员工考核周期较长，每年考核一次，对员工当年的工作指导和绩效提升意义不大。第二节解决思路绩效管理是一个系统，要想很好地发挥作用，就必须从系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构才能实施绩效管理。一个完整的绩效管理体系包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计和绩效管理组织和责任体系四个部分。威尔绩效考核管理体系建立重点包括三个方面：一是绩效目标体系建立，包括公司级、部门级、岗位级考核重点和KPI指标的确定及岗位职责的确定；二是绩效管理过程的确立；三是绩效考核管理制度的建立。企业战略目标企业策略目标与KPIS部门业务重点与KPIS岗位业务重点与PIS目标/计划回报/报酬考核/检查教练/辅导绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理第二章绩效目标体系基本模式：一、公司业务重点和策略目标制定1、明确威尔战略目标公司总目标部门目标个人目标由上向下分解目标由下向上汇总业绩2002年完成产品销售额8419.02万元,销售收入6775.66万元,比上年增长了41%,净资产比上年增长了1306.52万元,资产总额比上年增长了4017.03万元五大战略“以营销渠道‘三架马车’的地毯式市场渗透，以优质的服务和诚信的形象来创建威尔品牌”的市场开发战略：CS（客户满意度）战略和“三套马车”地毯式渗透的营销模式的完美结合。“以市场为导向，以技术创优势”产品开发战略坚持：1、坚持医疗器械为主要发展方向，在医疗器械特别在B超技术和数字医疗技术上不断进行技术创新和产品优化，努力实现以医疗器械为主的相关多元化发展目标；2、坚持“以市场为导向，以技术领先”来创建威尔的竞争优势；3、坚持以自主开发为主，外部开发为辅的核心研发队伍，让威尔自有知识产权的、高技术含量的、高附加价值的产品为人类服务“积极引进专业人才，建立自主培养机制和赛马机制，以积极向上、永不言败、自我检讨的文化氛围，创建能体现个人价值的发展平台，引才爱才惜才育才和不拘一格降人才”的人才开发战略：建立一支以工程技术人员、复合型管理人员、技术型销售人员为主干的现代经营管理队伍“以质量创品牌，以服务促品牌”的品牌战略提高产品质量，深化CS战略是威尔树立企业品牌的主旋律2003是公司的“质量年”，并提出了三高要求——高品质的产品质量、高效率的工作质量、高投资回报的项目质量。2003年的工作中心将围绕这三高要求开展，将质量作为衡量一切的首要标准。2、确定业务重点3、确定策略目标和手段例：1、产品质量2、技术提升3、品牌建设4、市场拓展5、管理改进6、利润保证7、新业务领域发展8、客户满意战略文档建设产品质量产品设计测试点设计产品中试常规工艺检测标准专业化测试工具改进作业指导书完善、执行生产工艺流程科学化组织改进技术管理规范制定人才引进质量监督组织体系建设专业公司合作技术委员会元器件采购外协件检测参数规范供应商评估品牌利用技术提升产品改进产品换代人员保证国外技术与产品引进技术引进与合作研发硬件改善研发管理公司业务重点与策略目标分解表公司业务重点公司策略目标责任部门1、利润保证降低成本增加收入加强费用控制及时回款完善产品定价体系完善预决算体系开发高附加值产品加快资金周转财务策划2、市场拓展营销网络建设（直销、体系、项目）完成销售目标客户资源拓展与巩固营销功能提升市场份额增长国际市场开拓样板点建设3、产品质量产品设计工艺管理质量管理体系建设品质管理元器件采购与外协加工质量生产质量4、技术能力提升产品改进产品换代技术引进与合作、消化人员保证研发环境、硬件改善产品可生产性改进研发管理5、品牌建设提高产品质量产品工业化设计提升售后服务水平企业与产品宣传公益活动样板点建设企业家形象CIS设计著名商标专利申请6、管理改进制度建设与实施流程建设与执行职业化队伍建设ISO9001推进与落实监督体系建立与完善信息管理体系（数据、信息、报表）个性资源与共性资源的融合（部门协作）企业文化与组织氛围建设目标管理项目管理客户满意产品质量保证及时供货市场及时响应机制及流程改进提升产品问题解决能力客户关系管理客户培训产品使用价值提升超值服务新业务领域发掘市场机会的发掘行业环境分析组织保证项目目标选择例：计划物控部策略目标分解公司业务重点公司策略目标计划物控部利润保证增加收入降低成本和费用采购成本控制供应商管理及时回款采购质量控制完善产品定价体系完善预决算体系预算控制开发高附加值产品加快资金周转原材料存货周期财务策划市场拓展营销网络建设（直销、体系、项目）完成销售目标客户资源拓展与巩固营销功能提升市场份额增长国际市场开拓样板点建设产品质量产品设计工艺管理质量管理体系建设品质管理元器件采购与外协加工质量提高物料检验合格率供应商管理生产质量技术能力提升产品改进产品换代技术引进与合作、消化人员保证研发环境、硬件改善产品可生产性改进研发管理品牌建设提高产品质量采购质量保证产品工业化设计提升售后服务水平企业与产品宣传公益活动样板点建设企业家形象CIS设计著名商标专利申请管理改进制度建设与实施采购管理仓库管理流程建设与执行职业化队伍建设员工队伍建设ISO9001推进与落实ISO9001推进与落实监督体系建立与完善完善采购管理和仓库管理信息管理体系（数据、信息、报表）MRP网络建设个性资源与共性资源的融合库存信息平台企业文化与组织氛围建设组织氛围建设目标管理目标管理项目管理客户满意产品质量保证提升采购质量及时供货物料及时供应市场及时响应机制及流程改进提升产品问题解决能力客户关系管理客户培训产品使用价值提升超值服务新业务领域发掘市场机会的发掘行业环境分析组织保证项目目标选择二、部门业务重点与KPI设计威尔各部门业务重点与KPI指标详见附件《部门业务重点与策略目标》。三、岗位KPI（关键绩效考核指标）设计深入调研分析各部门业务重点和目标，结合岗位职责，并统筹考虑威尔价值观和业务流程对岗位的要求，设计岗位KPI，将组织战略目标分解到每个岗位。岗位KPI指标的设计需要遵循SMART原则：SPECIFIC：指标应该是明确的、具体的MEASURABLE：指标应该是可以衡量的ATTAINABLE：指标应该是可实现的RALATIVE：指标需要和该岗位工作相关公司业务重点和策略目标设计方法部门策略目标、手段和KPI部门职责流程要求部门KPI设计模型部门工作重点和目标企业文化与价值观岗位PI与关键行为岗位职责流程要求岗位PI设计模型TIME-BASED：指标衡量是有时间限制的威尔各部门各岗位KPI指标详见附件《部门绩效考核指标库与员工绩效考核表》。例：2003年计划物控部业务重点与策略目标分解表业务重点策略目标策略方式KPI指标目标值供应商管理供应商的可选择范围完成供应商分类：A类、B类、C类完成率100%确定A类合格供应商可选择数数量3确定B类合格供应商可选择数数量2供应商的评估明确评估标准及评估内容准确率90%明确评估方法及评估周期合理性明确评估结论并实施完成率供应商合同管理制定规范的合同范本及规范内容合理性90%及时完成与A、B类供应商的合同签定充分性严格按合同执行违规次数小于2次/月物料质量控制提高物料检验合格率明确物料质量要求物料检验合格率明确采购员物料质量责任明确供应商责任进度（适时）物料供应及时性物料采购到位及时性及时率80%采购计划的准确性准确率98%采购周期的准确性准确率90%原材料库存量（安全库存）控制控制额小于200万成本（适价）物料价格控制制定价格管理制度合理性严格物料价格管理制度执行违规次数小于2次/月鼓励采购员掌握物料市场价格变动情况掌握程度损耗控制降低来料不良损耗损耗率采购费用控制费用预算的准确性违规次数小于2次/月各项费用的发生记录完整率实际费用控制超标率小于10%资金流动（适用）原材料存货周转库存呆（废）料处理及时性（两周内）违规次数小于2次/月采购量合理性控制合理性物料不合格品控制违规次数小于2次/月帐款控制差错率0仓库管理保存库容整洁摆放整齐满意度标识明确清晰差错率0帐、物、卡一致差错率0管理出入库管理制度合理性出入库手续完整完整率100%票据保存完整完整率100%盘点查料及时及时率100%准确准确率95%基础管理基础管理综合评价图纸、技术文件、技术资料管理差错率0MRP（物料需求计划）网络管理应用完成率第三章绩效管理过程一、绩效考核循环图：二、绩效管理过程图示：辅导沟