宁波原水集团绩效考核研究

-1宁波原水集团绩效考核研究王文成摘要：一个国有集团企业，如何在发展中理顺各种关系，创造良好的环境，对集团、各成员单位以及员工正确衡量其业绩，提高各单位及员工的积极性，从而最终实现集团公司的战略目标，需要进行研究和思考。本文在参阅绩效考核理论文献综述的基础上，首先对宁波原水集团的基本情况、人力资源及绩效考核状况做了描述和分析，并重点分析了绩效考核中存在的问题及原因，然后根据集团公司的发展战略确定绩效考核的目标，并在完善绩效考核的关键方面，并提出了完善考核的主要措施和建议。关键词：绩效考核；研究；原水集团为满足快速增长的用水需求，进一步加强水资源的优化配置与统一调控，实现水资源的供需平衡，2005年底宁波市委、市政府组建了由宁波市国资委控股，奉化市水利局、鄞州区水利局参股的宁波原水集团有限公司（以下简称“原水集团”）。成员单位包括5家子公司、5家分公司，主要从事水资源的开发、利用、管理和保护工作，公司总资产近50亿元，注册资本20亿元，企业员工500多人。一、绩效考核现状原水集团目前的绩效考核分为三个层面，即资产监管部门（国资委）和行业主管部门（水利局）对集团公司的考核，集团公司对下属公司（单位）的考核，总部和下属公司对员工的考核。-21.资产监管部门和行业主管部门对集团公司的考核这一层次的考核，集团公司配合做好考核目标和内容及考核办法的制订（修订）。资产监管部门对集团公司考核的主要目标和内容为国有资产增值保值、利润总额、净资产收益率等。行业主管部门对集团公司考核的主要目标、内容为重大项目管理、重要经济发展目标任务和积极探索、创新融资新模式等。2.集团公司对下属公司（单位）的考核这一层次考核，由集团公司会同地方行业主管部门制订。这部分是集团公司绩效考核的重点，具体由三个考核文件组成：一是宁波原水集团成员水库（闸）管理办法，明确管理机构和职能、管理人员、管理经费、管理考核和奖惩措施。规定年度薪酬由基本薪酬和浮动薪酬组成。基本薪酬按事业人员工资标准或企业规定工资标准确定，浮动薪酬按企业效益考核确定。二是宁波原水集团财务收支管理办法，明确集团公司内部实行“收支两条线”管理。即统一财务收入管理，集团公司所属公、子公司在当地开设收入汇缴专用帐户，将收入（原水收入、发电收入及其他大宗收入等）通过银企网上银行，集中汇缴集团公司统一帐户，集团公司将其收入情况列入年度考核内容。费用实行预算控制，年初制订预算，由集团公司核定，分季度拔入各分、子公司使用，年未亦对其费用预算执行情况进行考核。三是年度考核奖惩办法，分经济指标和综合管理目标两大块进行考核。经济指标主要有经营收入、成本费用控制、对集团公司贡献率和其他相关经济指标组成。综合管理目标由工程管理、三防水政、政治精神文明建设等组成。其中经济指标考核由原水集团公司负责进行，综合管理目标由地方行业主管部门（水利局）负责进行。3.总部和下属公司（单位）对员工的考核-3总部和下属公司（单位）对员工的考核分别由集团公司和下属公司（单位）制订。集团公司总部员工的考核，是建立在年度业务（任务）分解的基础上进行的，在考核内容上突出了业务（任务）完成情况的权重（占50%）。同时对过程表现、清正廉洁和出勤情况进行综合评价。下属公司（单位）对员工的考核亦根据各公司（单位）的实际情况及集团公司的总的要求，具体制订考核办法。二、绩效考核存在的问题及原因分析宁波原水集团绩效考核工作由于刚起步，除总部对员工考核相对稳定外，其他考核办法都是在由事业单位向企业化管理转变过程制订的，其考核目标、原则、流程、考核内容和组织实施有待完善。通过调查研究和问卷调查，目前的绩效考核存在着以下的问题。（一）绩效考核缺乏连贯性客观上原水集团组建不久，从资产监管部门（国资委）、行业主管部门（水利局）对集团公司的考核，到原水集团对下属公司（单位）的考核，再到下属公司（单位）对员工的考核，其表面形式看有系统性，有层次感，但从其实质内容看，出发点不一致，导致考核的重点不一样。从资产监管部门（国资委）说，国有资产增值保值是其主要职责，所以其考核权重主要在资产增值保值上。行业主管部门（水利局）关心的是防汛安全、用水调度、水利投资等方面的问题，所以其考核重点肯定放在管理上。集团公司追求的是利润最大化，在确保水源安全前提下，主要考核经济指标。地方水利部门对水库的考核则放在综合管理上。现在主要问题在于水库对科室的考核断档，对员工的考核简单，导致集团公司的绩效考核最终没有落脚点。从问卷调查情况看，员工对绩效考核的意义、目标、作-4用一般了解和不太了解占74%，对绩效考核的原理、流程、制度、方法一般了解和不太了解占73%，对绩效考核的积极性普遍不高占75%，担心自己的弱点被暴露或违批评、惩罚的较多占56%。这充分说明了两个问题：一是目前原水集团的绩效考核还没有真正落到员工那里，他们对绩效考核的情况确实不是很了解；二是目前的绩效考核只有领导层（中层以上）享益，而与绝大多数员工薪酬关系不大，从而表现出抵触情绪，参与考核的积极性不高。其核心问题是绩效考核缺乏连贯性，尤其是下属公司（单位）对员工的考核是薄弱环节。（二）绩效考核未能充分体现公司战略发展目标要求原水集团战略发展目标是在组建原水集团的三大目标要求基础上提炼、完善而来，即实现全市水资源统一调度、优化配置；搭建融资平台，加强水资源的开发、利用和保护；推进水利工程管理单位体制改革，稳定管理队伍，提高员工的综合素质。原水集团就是要以“资本为纽带，市场为导向，创新为动力”，积极融资加快水资源的开发，狠抓改革和管理提高企业的效益，注重水质确保供水安全，通过若干年努力，到2020年，实现原水供应能力达到200万立方米∕日，水质全面达到国家二级以上饮用水标准，年收入达到５亿元，利润达到１亿元以上的国内原水生产颇具实力的知名企业。而目前的绩效考核，大都是按照各级领导的关注点、各部门履职出发点和年度工作要点确定考核内容和考核重点。作为原水集团，争取资产监管部门（国资委）和行业主管部门（水利局）关注原水集团的战略目标重视不够，以致他们对原水集团的年度绩效考核内容乏一般化、，程式化，没能突出实现集团公司战略目标的阶段工作重点。（三）绩效考核员工参与积极性没有得到很好发挥对大多数员工来说，考评只不过是“必要的魔鬼”。而员工普遍-5把绩效考核看作对他们不信任，对他们进行监视和无好处的“游戏”规则。企业的发展，离不开广大员工的努力。绩效考核也应该得到员工的理解和支持，尤其是积极的参与。（四）绩效考核缺乏良好的环境支持如果说绩效考核要得到员工的理解、支持和积极的参与，作为绩效考核的内部环境来考量的话，那么，绩效考核同样有个外部环境支持问题。美国建恩·R·斯彼德博士在《绩效考评革命》一书中，把考评的环境看作是一种“关系”。对宁波原水集团而言，这种“关系”尤为复杂，处理好这种“关系”尤为重要。原水集团是一家特殊的国有企业，即担负着很大的社会责任，如兼有防汛抗旱、农业灌溉、生态用水等政府的职能，又是一家独立经营的企业，担负供水、发电、融投资等经济发展任务，既要接受资产监管部门（国资委）的监督，又要接受行业主管部门（水利局）的领导。原水集团下属水库（单位）同样受双重领导，双重考核。在实际工作中，在取得良好的外部环境支持上总会碰到这样那样的问题和困难，如确定和统一考核目标、原则、内容，权重设置和考核办法，激励性措施等。（五）绩效考核的办法显简单化目前原水集团的绩效考核的办法，突出存在两个问题，一是考核缺乏层次性，二是考核呈现年度化。说考核缺乏层次性，是指在原水集团下属水库（单位）以下的考核，直接到员工，没有分科室或生产单位；说考核呈现年度化，是指所有的考核都在年初订办法，年末去考核，缺少中间的考核要求和必要的检查、督促和纠正。-6三、绩效考核的完善对策（一）原水集团绩效考核目标绩效考核不是目的，而是手段，它真正的含义是通过绩效考核来实现企业的发展战略目标。根据绩效目标、考核指标与企业目标一致的理论，原水集团绩效考核目标应确定为：（1）依据制度性的规范和约束，提升企业的综合发展能力，成为地区性水资源开发、利用与保护的实力雄厚的企业集团，为宁波提供质优量足的水资源安全保障。（2）重视人力资源作用，建立人才发展战略，把绩效考核作为人力资源管理的一项重要的基础工作。（3）建立价值评价体系，用先进、科学、系统的考核理论指导考核工作，对下属单位和员工的工作，进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，不断改进工作作风，提高工作效率，创造工作业绩。同时，把握员工的执行能力和情况，有的放矢进行培养与教育。（4）建立和优化价值分配体系，公正地确定员工薪酬与提薪资格，正确地按薪酬制度提携员工，促进优秀员工队伍的扩大，强化员工自我激励与自我约束。（二）原水集团绩效考核完善的重点内容原水集团绩效考核应从考核目标和实际存在的问题出发，确定完善的方向和重点内容。（1）系统化--解决绩效考核的连贯性问题。以系统考核理论为指导，着重分析和研究考核系统的建立和系统中存在的主要问题。从纵向看，对上是争取与企业目标一致的有利考核目标、任务和方法。对下重点放在集团公司下属水库（单位）对中工的绩效考核上。从横向看，既要公平地制订同类型下属企业，工作岗位职责相近的-7员工考核标准，又要根据不同企业、不同阶段目标、不同员工不同特点，制订更切实际的考核办法。从深度上看，绩效考核不仅同薪酬，而且要与晋升晋职、教育培养、岗位调整、假期享受等全面结合起来，具有积极的价值取向作用，调动员工的参与考核的积极性和工作上的创造性、进取性。（2）一致性--解决绩效核中的随意性问题。原水集团和下属水库（单位）管理部门多头，工作重点变化多端，发展要求变化多样，势必扰动绩效考核的相对稳定。只有以企业的战略发展目标去统缆绩效考核工作，以企业目标去统一绩效目标和绩效指标，才能解决绩效考核中的随意性，避免出现一个年度一种考核办法，一个部门一种考核办法的怪现象。（3）层次感--解决绩效考核中的合理性问题。原水集团是一个系统组织，这个系统组织有一定的层次性的。依据绩效考核里的层次结构分析理论，分析和建立绩效考核系统时，充分考虑层次结构的特性和作用，把绩效考核因子和权重进行关联，使之聚集组合更加条理化、层次化、合理化，表现在实际工作上，发挥部门、科室、班组的关键作用，更好地为整个集团的实现目标而服务。（三）原水集团绩效考核完善的主要措施原水集团的绩效考核要完善的工作很多，必须采取有效性的措施加以推进，主要措施有：1.明确绩效考核原则，完善绩效考核设计方案员工希望自己的工作业绩得到认可，并有相应的待遇和回报；员工希望通过努力取得事业上的进步；员工也希望得到上级、同事对自己的真诚帮助和指点。为此，以下一些考核原则应得到遵循：明确化、公开化的原则，客观考核的原则，单头或统一的考核的原则，反馈的原则，差别的原则。并在此原则下明确设计方案的改进-8方向：①确定考核的基本单位，集团公司以下水库（单位）为基本单位，下属水库（单位）以科室、班组为基本单位，对不同职责的员工实分层分类绩效考核；②以工作业绩考核为主要导向，绩效考核的重点是员工的工作绩效，把目前的这部分权重40-50%左右增至50-70%左右；③以集团公司的战略发展目标及阶段目标，各下属水库（单位）战略发展目标、阶段目标可作为制订绩效考核目标的主要依据，所以考核内容要围绕这一目标展开、细化；④考核者要承担绩效考核的责任，对被考核者做出正确、客观的评价。为了增强公正性和提高员工的参与积极性，在考核者中，要体现广泛的代表性，包括由管理者、同事、员工代表、民意代表等组成；⑤改进考核办法，在得分标准设计、档次划分、考核频率、考核流程、考核反馈、考核申诉、考核探讨等方面做出新的安排。2.完善绩效考核体系绩效考核体系主要包括：绩效考核的组织制度；考核的对象和范围；考核者的确定；考核者与被考核者的权利与义务；考核的内容与项目；考核评分标准的设计；考核档次的划分；考核频率；考核表格设计；考核流程；考核表的保管；申诉与申诉结果的处理；绩效考核的应用；绩效考核探讨；绩效考核体系和方法的改