尚德绩效管理复习重点

1绩效管理复习重点第一章绩效管理概论1、绩效的界定的三种观点一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。2、绩效管理的含义及基本要求是什么?★绩效管理★是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。绩效管理的基本要求:绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。在绩效管理中要关注几个问题:(1)绩效管理必须已组织战略为导向(2)绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通(3)明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织的绩效(4)绩效管理不仅是人力资源不得事情,应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任.(5)重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接.3、绩效管理的重要意义（1）绩效管理促进质量管理。（2）绩效管理提高员工工作的动机水平。（3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。(4)绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统.4.绩效管理在人力资源管理系统中的定位★(6个依据)(1)绩效管理以工作分析为依据(2)绩效管理是制定人力资源计划的依据(3)绩效管理是企业进行人员配备的基础(4)绩效管理是进行人员培训与开发的依据(5)绩效管理为报酬方案色制定提供依据(6)绩效管理为员工的职业发展提供依据5、员工绩效★结合“绩效是胜任力”的观点，员工绩效的定义应该为：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。26、绩效管理的应用包括：工作分析是绩效管理的重要基础。绩效管理提供的有关员工工作业绩的信息是人力资源计划制订和调整的重要信息来源之一。绩效管理依据每种工作的具体要求来对比员工的实际工作业绩，找出其中的差距和不足，同时分析其中的原因，看差距产生的原因究竟是员工哪方面不合格，还是工作本身的要求有不合理支出。绩效管理的结果反映了企业人员的基本工作状况，这类信息正是企业进行员工培训和发展所需要掌握的内容，绩效管理结果最直接的应用就是为企业制订员工的报酬反感提供客观依据。绩效管理结果的分析讨论过程可以帮助管理者发现员工的工作兴趣方向和工作潜力。7、绩效管理所需的胜任素质。（1）了解所在组织的使命。（2）了解客户和企业组织文化。（3）具有创新能力，创造风险导向的内部环境。（4）运用组织原理。（5）将人力资源管理和组织的是迷宫和业务绩效挂钩。(6)了解业务程序，能实施变革已提高效率和效果。(7)了解公里组织的运作环境。(8)了解团队行为。(9)具有良好的沟通能力。(10)理解整体性业务系统思维。(11)具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维。(12)具有达成共识和联盟的能力。第二章正确认识绩效管理1.1991年泰勒《科学管理原理》的出版，使管理开始成为一门学科。2.基础信息、生产效率信息、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务。3.绩效评价的四条规律：指标从简单向综合发展；注重财务指标转向财务与非财务指标相结合；由注重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；由企业内部转变为内外兼顾。4.绩效管理与绩效考核的区别★（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看问题，有效规划企业的将来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。35.绩效管理和绩效考核的联系★绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。6.传统的绩效管理中存在的认识误区★主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级；绩效管理是考核员工的全面素质；绩效就是财务指标；绩效管理是人力资源部的责任；绩效考核要考核主体多元化；绩效考核只能考核硬指标；绩效管理的最终目的是薪资发放。7.绩效管理中的错误做法★(案例)(1)对绩效管理的实施缺乏整体规划；(2)战略目标不明确；(3)重惩罚轻改进；(4)绩效结果和薪酬等人力资源管理制度脱节。8.如何通过绩效管理的手段来提升企业的核心竞争力首先确定企业的核心竞争力，其次利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。9.运用绩效管理手段提升企业核心能力的实践中需要注意的问题★（1）确定绩效考核时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，直到落实到具体的工作岗位上。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。（4）企业核心能力是综合运用各种能力和知识，有很多竞争力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培养需要企业持续不断的努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理反正这一过程。本章小结1、理论界和业界从来没有像现在这样认同这样一个观点：管理企业是为了使它创造财富，为此,企业需要能使经历人员制订正确决策的信息.有四种特殊的信息必不可少,即基础信息\生产效率信息、竞争力信息和喜鹊资源的丰沛信息.这四者构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱.2、无论是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上，绩效管理与绩效考核之间都存在着较大的差异。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。极小考核时极小管理的一个不可或缺的组成部分。3、战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而单独存在。企业的战略分为公司战略、竞争战略和运营战略，这些都是绩效管理提供了原动力，而绩效指标则是对一些贺欣运营系统的衡量。4、绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，所以绩效管理的系统已成为战略管理控4制系统中不可缺少的管理工具和手段。5、人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。在这一整套的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落实任务。6、绩效评价的四条规律：①指标从简单向综合发展。②注重财务指标转向财务与非财务指标相结合。③由侧重极小评价转变为侧重全面绩效管理。④由关注企业内部转变为内外兼顾。7、绩效管理与绩效考核的区别主要有：①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核时一个阶段性的总结。③绩效管理具有前瞻性，绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果。④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段。⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。⑥绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工占到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。8、传统的绩效管理中存在的认识误区有①主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级。②绩效管理是考核员工的全面素质。③绩效就是财务指标。④绩效管理是人力资源部的责任。⑤绩效考核要考核主体多元化。⑥绩效考核只能考核硬指标。⑦绩效管理的最终目的是薪资发放。9、绩效管理的错误做法表现在：①对绩效管理的实施缺乏整体规划。②战略目标不明确。③重惩罚轻改进。④绩效结果和薪酬等其他人立资源管理制度脱节。第三章、绩效管理的基本流程1．绩效管理的基本流程★2.绩效管理的四个阶段及特点★1、绩效计划阶段——管理者与员工共同参与(该阶段的主要任务：1、制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；2、管理者和员工共同讨论员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限2、绩效实施：观察、记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨（整个绩效管理期间）1、绩效计划：与员工一起确定行动计划（效管理的开始）3、绩效评估：评估员工绩效（绩效管理结束时）4、绩效反馈：主管人员就评价结果与员工沟通，形成下一轮的绩效目标和改进点（绩效管理结束时）5等。)2、绩效管理实施阶段——绩效沟通（进行持续的绩效沟通：在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈。）3、绩效评价阶段——依据指标（依据就是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标）4、绩效反馈阶段——绩效反馈面谈、绩效辅导一、为什么说绩效管理是一个闭环体系★1、绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。2、持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题，可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工。绩效管理是一种双向的交流过程，这种交流沟通贯穿于绩效管理的整个过程。3、绩效考核本身也是一个动态的持续过程，应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期和后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。4、绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。绩效反馈绩效考核的一个重要目的就是发现员工工作中的绩效问题并进行改进。总结：绩效管理是过程是一个玩真的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈和绩效改进的实施则是反馈控制阶段。二、为什么说绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系★绩效管理流程图（PDCA循环）1、绩效管理不仅为了提升员工及团队的绩效，而且更重要的目的是实现企业的战略目标。绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终是指向企业的战略的。战略目标作为一条线始终贯穿绩效管理的各个环节。薪酬、培训等资源绩效考核（Check）考核评价绩效实施（Do）任务执行工作指导绩效反馈改进（Act）沟通反馈总结提高绩效计划（Plan）任务确认指标确认权重确认战略目标62、绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成既定的绩效目标，更强调通过计划、实施、考核、反馈而达到目标的过程。有关的几个概念1、绩效管理基本流程★绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈四个阶段。2、闭环体系★绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的技校沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段，其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的连接点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。3、开放体系绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入有产出的开放系统.第四章绩效考核指标体系设计第一节绩效考核指标概述一、绩效指标的含义★绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。讨论绩效指标，首先要区分指标与标准：（指标）是从某些方面对工作进行的衡量；（标准）则指的是在各