年终绩效考核与绩效面谈实务训练(PPT 98页)

主办：北京光华纵横企业管理咨询中心海青弘毅企管顾问有限公司地点：北京讲师：崔翔年终绩效考核与绩效面谈实务训练班破冰讨论企业管理的各个组成部分中，您认为哪一个部分对管理者来说是最为重要的？--招商引资?--产品研发?--技术质量?--市场销售?--客户服务?--其他部分?1、WTO时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。2、竞争的核心是科学技术的竞争，谁掌握了先进的科学技术谁就会在竞争中立于不败之地3、先进的科学技术是依靠人来掌握，依靠人来发展的。科学技术的载体是人而不是科学技术本身。4、由此，说到底还是人的竞争，即人才优势的形成，人力资源开发与管理水平的竞争。5、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育、6、企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。结论：人力资源管理制度已成为决定企业生死存亡的关键因素。人力资源管理的重要性破冰讨论（续）人力资源管理的组成部分中，您认为哪一个部分是最为重要的？--招聘筛选?--培训发展?--薪酬管理?--绩效考核?--员工关系?--其他部分?绩效管理在HR管理中的循环系统企业核心竞争力战略策略组织结构职位设计薪资管理职位评价绩效考核发展规划员工培训绩效考核与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励人事调整员工关系及管理组织绩效现象通常，经理和员工不是真正喜欢绩效管理。经理并不是定期地、规律性地进行绩效管理。很矛盾的是，尽管经理们认为在理论上，绩效管理非常重要，但是许多人仍然不喜欢进行。在组织成功和绩效的管理之间很难发现联系。有关绩效管理的调查数据60%的员工不理解评估他们绩效的方法。57%的员工认为对他们的打分是公平的。47%的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。42%的员工有定期的，及时的绩效回顾。39%的员工认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。19%的员工说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。有关绩效管理的重要观念观念一：每一位经理首先是人力资源经理观念二：人力资源的核心是针对目标的绩效考核观念三：考核目的是保持员工和企业间利益平衡一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。国营民营企业员工跳槽的原因成功的企业所需具备的成功要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理重组留人留心迅猛发展的国内国际市场与公司的发展员工总体素质和人员变化与公司的管理具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与公司管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与WTO时代的差距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度如何成为一个成功的企业当前国内公司面临的挑战吸引稳定人才策略人力资源竞争策略公司核心技能策略骨干员工发展策略目标管理实施策略绩效考核改进策略企业文化推广策略绩效管理模式变革：过程及目标HR职能的明确化主管管理技能的提升学习与发展变革管理学习型组织无机化组织主管管理态度的改变组织系统的更替变革过程中HR职能的转变原有管理系统新的管理系统HR提供行政支持部门主管配合部门主管主导HR提供工具方法及支持即兴式的管理方式系统化的管理方式企业绩效管理系统的更替原有管理系统新的管理系统主观的-考核-晋升-训练企业绩效管理系统的改变客观的-工作辅导-绩效考核-学习发展原有管理系统新的管理系统传统科学评估关注过去，不是未来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理概念1.工作规划：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做（DoRightThings)－每个人都有事做（DoThingsRight)2.绩效管理：确认做到什么程度是“好”－创建衡量指标（KPI）－完善考核标准（Match)绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。它侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出评估。绩效评估绩效考核是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效考核是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要；2、完成任务后所需的认可感；3、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归属感；4、满足员工实现目标的参与感；5、找出差距，明确明年的工作目标。不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效评估的新理念发展系统奖酬系统绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果保证招聘到合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估的意义绩效管理的良性循环科学化的绩效管理消除员工不满意稳定干部和人才激励和管理知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力提高绩效管理内容•绩效评估定义•评估的目的和范围•工作分析和目标(SMART&FEW)•标准和改善的目标(KRAs&KPIs)•评估的技巧•360度绩效评估绩效管理流程绩效管理系统工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效评估绩效发展计划1、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系；1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成2）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。3、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。绩效管理系统目标确定工作目标的SMART原则S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R(Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限•FocusedTargets集中重点的目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.•EmpowermentLevel有授权等级的对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在评估时也要做适当的考虑（因为有时工作没有完成不一定是员工自己的责任）•WeightedGrade有权重要求的在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。绩效管理讨论FEW原则绩效管理的4个活动阐明期望反馈辅导绩效评估绩效管理绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划•目标：什么何时何地•计划：如何何人•输出（职责）•输入•转换•关联确立目标在职辅导年终评估发展计划目的•对员工的表现予以及时、明确的反馈•以绩效评估的结果为基础，对员工的薪资做出调整•依据绩效考核的情况，对员工的未来发展制定计划或建议绩效管理评估范围•核心工作职责（KeyFocusArea)•核心工作结果(KeyResultArea）•职位能力要求(KeyCompetence/Skill）•核心工作职责确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。•核心工作结果由核心工作职责引发的工作成果。•职位能力要求履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要具备的能力，技巧等。绩效管理•了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划•改善激励机制，促进员工工作的热情和信心•明确员工培训的需求•改善管理层和员工的沟通•为人力资源计划提供参考信息•为员工薪资标准提供参考信息•明确下一步将要实现的目标对公司的益处绩效管理收益•了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划•参与绩效目标的制定•发现培训的需求并制定培训计划•与上司进行沟通对个人的益处1、帮助建立职业工作关系；2、借以阐述主管对下属的期望；3、了解下属对其职责与目标任务的看法；4、取得下属对主管、公司的看法建议；5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。员工对绩效评估的需求：经理对绩效评估的需求：1、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上司的赏识3、获得说明困难或解释误会的机会4、了解与自己有关的各项政策的推行要求5、了解自己在公司的发展前景6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感B绩效薪资绩效人事费用绩效成长率：α%人事费用成长率：β%α％β％(不同的员工因年资、绩效等因素会落在A、B、C中之某一位置)整体绩效和薪资规划的精神，即是促使：A区的人加速进入B区;C区的人加速返回B区薪资管理制度的目的：协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保能达到经营目标，同时确保能达到绩效成长率(α%)＞人事费用成长率(β%)之效果，促使企业创造更高的利润.CA绩效管理的目的01234时间本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分法描述评语法项目分解评分360度评估法排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的绩效考核系统考评种类评价因素考评手段实施时期考核对象主要目的资金考评成绩工作态度人事考评表每年数次全体职工分配奖金提薪考评能力成绩工作态度人事考评表每年一次或在适当时机进行全体职工决定提薪额职务考评职务熟练度熟练度评价表每年一次或在适当时机进行符合评定资历表提升职务“号”别（增加职务工资调配考评能力适应性能力评定档案适应性考察每年数次根据需要而定职务调整对象调整职务晋升考评能力成绩工作态度适应性人品晋升推荐书论文总结审查面谈答辩适应性考察考评档案每年数次根据需要而定符合晋升资历，受到推荐的晋升的对象确定晋升与否人事考核的种类及其特