年终考评讲义---张利利

年终绩效评估操作实务李永春一、明确评估内容目标达成程度•1、数量•2、质量•3、时间•4、成本目标影响因素•1、可控因素•2、不可控制因素四种不同的员工努力能力ABCD人财人材人才人裁绩效管理必须把握的两大原理第一原理任何一个人都是具有自我意识、其行为都只是寻求自我肯定的一种主体人。人在可以懒的时候，不会不懒；人在勤劳无益时，不会不懒；人的行为选择准则是趋利避害三个推论第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作；第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作；第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作。任何一个他人都不会轻松地为你做好工作，除非做好工作本身也是他自己的意志目标。第二原理三个推论绩效管理有效性的测评M=P1（努力-----目标）·P2（目标---结果）·P3（结果---需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当被评估者普遍认为：1、只要我付出努力，就能达到绩效目标；2、只要达到绩效目标，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，绩效管理就是有效的。绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时•1、是不是因为员工素质太低？•2、是不是因为目标定得太高？•3、是不是因为职责不明确？•4、是不是因为沟通不当？•5、是不是因为协作不当？•6、是不是因为缺乏必要的资源？•7、是不是因为绩效评估标准有问题？绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时•1、薪酬制度是否存在问题？•2、是不是员工对管理者缺乏信心？•3、是不是因为组织薪酬资源不足？•4、是不是因为环境方面存在问题？绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时•1、是不是因为不了解员工需要？•2、是不是员工需要有问题？•3、是不是组织文化有问题？管理训练（1）请对以下员工进行综合评价。评价方法：给每个人一个分值，最高分为６，最低分为１•员工１、高努力高能力高绩效•员工２、高努力低能力高绩效•员工３、低努力低能力低绩效•员工４、低努力低能力高绩效•员工５、高努力高能力低绩效•员工６、低努力高能力低绩效管理训练（2）•情景一：张三和李四二个人是同事。张三具有很高的先天能力，虽不努力，但在他的工作生涯中取得了相当的成功。李四具有很低的先天能力，但很努力，他也获得了相当大的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一个？•情景二：王五和赵六二个人也是同事。王五具有很高的先天能力，但不努力，所以在他的工作生涯中取得了很小的成功。赵六具有很低的先天能力，但很努力，但他也只获得了很小的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一个？请大家思考•１、为什么缺乏努力的低绩效比缺乏能力的低绩效更容易受到责备？•2、为什么把低绩效归之为“高能力”与“低努力”的组合可能受到低绩效者的特别偏爱？二、确定评估者确定评估者的基本原则•确定绩效评估者的基本原则：谁知情谁评估•大多数情况下，主管或下属是最合适的评估者。•其它可能的评估者：被评估者；服务对象；协作岗位。确定评估者的方法•1、建立协同网•2、锁定关系链对自我评估进行封闭对自我评估如果缺乏必要的封闭，则容易出现自我高估倾向。•那么，如何避免自我高估倾向呢？可以考虑采取下面这种方法：•a：表示某被评估者的自我评估得分•b：表示评估者对被评估者的评分，•d：表示某被评估者的最后得分•我们现在假定b是客观公正的。那么，就可以用下面这个公式对自我评估进行封闭：•d=b–│a-b│建立责任追踪机制•这主要是为了避免其他评估者的低估和错估倾向。•具体做法是：•1、实行评估申诉制•2、建立有效监督制约机制评估申诉•1、提交申诉表•2、申诉面谈•3、评估调查•4、审核裁决•5、申诉者认可•6、处理意见执行姓者申诉部门：申诉人：年月日申诉事项申诉理由面谈情况面谈者签字：调查结果调查者签字：处理意见申诉表监督制约机制•1、人人对自己所负责评估的结果都有举证的义务，即如果被评估者有异议，评估者必须举证。•2、人力资源部或有关部门负责各类人员评估的核实与稽查，有对任何岗位的绩效评估进行核实与稽查的权力。每评估期实际核实与稽查的各类岗位数不得少于20%。将评估或稽查结果写出书面报告。•3、设立绩效评估监督箱。凡违规被举报经查属实者，视情节轻重给于所有责任人以经济或行政处罚，对举报人进行奖励。奖励金额与处罚金额相同三、选择评估方法绩效评估的主要方法•1、劳动定额法•2、评级量表法•3、强迫选择法•4、排序法•5、强迫分配法•6、成队比较法•7、关键事件法•8、短文法劳动定额法•劳动定额法，主要是把将各种评估要素直接用定额的方式表示出来，评估者依据定额标准进行评估。•这种方法主要适用于有工作定额的部门或岗位的评估。•现代企业很少单独采用工作标准法进行绩效评估。因为它只能评估行为结果，而无法评估行为过程。评级量表法•这是在对非量化部门进行绩效评估时，最常用的评估方法。•这种方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。•使用评级量表法进行评估，最大的问题是容易使评估者产生晕轮误差、趋中误差和过宽误差。强迫选择法•运用这种方法，评估者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选一项（有时选二项）。•采取这种评估方法，可以避免评估者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他的通常的评估误差。•这种方法的最大问题是很难用于开发目的。排序法把员工从最有效率到最无效率进行排序。这种方法是强使评估者在预定的范围内评估员工，减少了过宽和趋中误差。排序法是比较性的：评估者评估员工是按每个评估要素把员工互相比较，而不是把员工和某个标准进行比较。排序法只适用于部门内部。不能把部门内的排序合成为全企业的排序。如果要在全企业进行比较，可按单项进行排序，然后规定每一项排第几就得几分，最后进行加总，按总分高低在全企业进行排序。排序法的好处是简单易行，速度快。对员工的数量化的评估可以直接与报酬改变或人力资源管理决策挂钩。排序法的不足是不能用于人力资源开发。另外，排序法很难用于比较不同部门的员工从而决定不同部门员工之间的提升或人力资源变动。强迫分配法和排序法相似，强迫分配法要求评估者按事先的分配比例分配对他们的员工的评价。如下表所示部门：评估者：日期：评估期：说明：请把所属员工分为最差、较差、一般、较好、好五类，把部门中的员工分到各类中去，不要超过规定比例。最差10%较差20%一般40%较好20%好10%在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。成队比较法关键事件法•关键事件法是利用一些收集到的工作表现的特别事例进行评估，而平常的或一般的工作表现均不予以考虑。这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的行为。•关键事件法具体又可分为年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级法、混合标准评级表等。短文法评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处与缺点的例子。由于这种方法迫使评估者讨论绩效的特别事例，它也能减少评估者的偏见和晕轮效应。由于评估者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。这种方法最适用于小企业或小的部门，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。选择评估方法的基本依据1、评估所花费的时间和费用2、评估的信度和效度3、评估的精度4、可操作性5、适应性四、实施绩效评估进行绩效沟通•绩效沟通的内容：•1、工作的进展情况如何？•2、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？•3、如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的手段扭转这种局面？•4、哪些方面的工作进行得好？•5、哪些方面遇到了困难或障碍？•6、面对目前的困境，要对绩效目标和达成目标的行动做出哪些调整？•7、管理者可以采取哪些行动来支持员工？•绩效沟通的主要方式：•1、管理看板•2、书面报告•3、反馈表•4、质询会议•5、正式会谈•6、走动式管理•7、开放式办公收集绩效信息•1、来自业绩记录的信息•2、由主管人员进行观察得到的信息•3、来自他人评估的信息•注意：•1、让员工参与信息的收集过程•2、要有目的地收集信息•3、可能采取抽样的方法收集信息•4、要把事实和推测区分开来复习绩效合约•绩效合约的主要内容：•1、工作内容•2、工作目标•3、工作标准•4、所需资源•5、完成期限•6、评估来源进行相关培训•对评估者进行培训的意义在于：•1、保持评估重点一致•2、使被评估者对评估者产生信赖感•3、保持正确的行为方向•评估培训的内容主要有：•1、企业有关制度的讲解•2、考核基本知识介绍•3、说明评估中的种种误区及其处理办法•培训过程中应注意的几个问题：•1、参加的人数，以20---30人为宜•2、培训的时间，以两至三天的工作时间最为合适•3、培训教师，以内外结合为主•4、培训的方式，以案例讨论为主•5、要制定详细的培训计划开展绩效评估•绩效评估的三大步骤：•1、自评•2、他评•3、综合绩效评估过程中应注意的几个问题•1、优先效应•2、近因效应•3、晕轮效应•4、成见•5、定型化•6、趋中倾向•7、从众心理•8、对比误差五、运用评估结果与薪酬挂钩•员工工资=岗效工资+年功工资+津补贴•岗效工资=岗位工资+绩效工资+年终效益工资•岗位工资=*%岗效工资出勤率•绩效工资=*%岗效工资部门和个人绩效评估结果系数•年终效益工资=*%岗效工资企业年终利润目标完成率•岗效工资=（岗点+技能点）点值•点值=（企业年度预算工资总额-年功工资总额-津补贴总额）/（全企业员工岗点和+技能点和）与培训相联强CBDA低或弱高绩效工作愿望强CBDA低或弱高绩效工作能力与晋升相辅强CBDA低或弱高绩效工作愿望强CBDA低或弱高绩效工作能力与职业生涯规划相关•绩效评估结果出来后，让被评估者对以下五个问题做工出正确回答，以此对其进行职业生涯辅导：•1、我是谁？•2、我想干什么？•3、我能干什么？•4、环境支持或允许我做什么？•5、我的职业目标在哪里？六、进行绩效反馈开展反馈面谈•进行绩效反馈面谈，主要应按以下程序进行：•第一步：与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准•第二步：让员工叙述自己的工作表现，并对自己做出评估•第三步：直接就评估表中的内容逐项进行沟通•第四步：告之对方本次绩效评估结果，并提出绩效改进计划与之沟通。•第五步：结束面谈。•绩效面谈应遵循以下原则：•1、建立和维护彼此间的信任•2、清楚地说明面谈的目的•3、鼓励对方说话•4、认真倾听•5、避免对立和冲突•6、集中在绩效而不是性格特征•7、集中于未来而非过去•8、优点和缺点并重•9、该结束时立即结束•10、以积极的方式结束面谈提出绩效改进计划•个人绩效改进计划通常应包括以下几项内容：•（1）有待提高或发展的方面；•（2）提高或发展这些方面的原因；•（3）目前的水平和期望达到的水平；•（4）提高或发展的方式；•（5）设定达到目标的期限•主管应该与下属就以上问题进行全面沟通，协助其制定个人绩效改进计划。然后，在整个绩效期间，做好以下二项工作：•1、提供必要的资源支持•2、进行持续的强化七、反思绩效管理绩效管理应该达到的十大目的•1、定义和沟通对员工的期望•2、提供给员工有关他们绩效的反馈•3、改进员工的绩效•4、将组织的目标与个人的目标有机地联系起来•5、提供对好的绩效表现的认可准则•6、指导解决绩效问题•7、使员工现有的工作能力得到提高•8、提供与薪酬决策有关的信息•9、识别培训的需求•10、将员工个人职业生涯发展规划与组织发展联系起来高层管理者应该反思的十五个问题１、我们应该采用什么样的绩效政策？２、我们应该鼓励什么样的绩效：是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？是鼓励个人绩效还是鼓励团队绩效？３、企业如何才能知道每个部门的工作做得怎么样，它们为企业做出了什么样的贡献？４、在不同的管理层次应该做出哪些与绩效有关的决策？５、在不同的管