我所理解的绩效管理

我所理解的绩效管理姚文宇“管理是技术、艺术与手艺的结合”[美]-明茨伯格索尼公司前董事天外伺郎2007年年初发表的《绩效主义毁了索尼》的文章的确引起了一些争议和讨论，质量管理的先驱爱德华•戴明也从一开始就彻底反对绩效考核，他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”但时至今日，包括索尼（中国）在内仍然有为数众多的企业采用绩效或目标管理，究竟是为什么呢？从索尼的故事说起首先，我认为天外伺郎的立场和逻辑是有问题的，他说出了一些现象，但却混淆了问题的本质。井深大，1933年毕业于早稻田大学科学工程学院，早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博览会优秀发明奖（井深大本人以后也担任了日本发明协会的会长，由此可见井深大可以说是一个技术天才）。1945年，井深大在日本桥地区的百货公司仓库成立「东京通信研究所」，盛田昭夫在井深大邀请下加入共同经营，于1946年正式成立「东京通信工业株式会社」，出任公司高级总经理和代理董事。此后，依靠井深大的科技创新与盛田昭夫的商业头脑，他们缔造了一个电器王国，改变了人们的日常生活。这两位勘称全球最佳的创业拍档，也因近乎完美的合作，被人们称之为“两人三腿、天衣无缝”，索尼公司也被看作是从“日本制造”到“日本创造”的企业代表。虽然较之于联想的柳传志与倪光南的水火难容的关系，井深大与盛田昭夫的配合无疑是令人羡慕的，但他们之间其实也是存在很大分歧的。井深大组建索尼的目的是为了“创造理想的工作场所，自由，充满活力与快乐，在这里，富于献身的工程师将能使自己的技能得到最大的实现”。这个单纯的信念背后，有着所谓“己所欲，施于人”，希望能将自己快乐工作的天堂，与大家一同分享。这个创新的天堂，吸引着一群有理想的工程师，为了攀登技术的珠穆朗玛峰，狂热地投入。索尼能在短短的50年发展当中，始终领先全世界，开发出一项又一项突破性产品，从半导体收音机，特丽珑彩管，磁带录像技术，超小摄像机CCD，CD标准，电视游乐器PS2与机械狗AIBO等，井深大孩童般的单纯与执著，是个关键。在索尼，井深大成为了一个“技术教父”的角色。然而单靠井深对技术的冲动和天真是无法造就索尼这个庞大的商业帝国的。如果不是在盛田昭夫兼具卓越洞察力的天才生意人，与充满热情、热爱交际的社会活动家的特质互补之下，索尼早在灾难性的特丽珑技术开发上毁于一旦。同时，也正是在盛田昭夫的带领下，索尼大举拓展海外市场，使索尼真正成为了一家国际性公司。管理和经营上的成功也促使盛田昭夫在索尼声望日隆，到1989年决定并购哥伦比亚公司时，董事会成员完全成了盛田昭夫的“部下”，董事会彻底沦为了橡皮图章。可以想象，一个“技术教父”、一个“经营皇帝”在公司里面都会有一些忠实的拥趸者。天外伺郎应该就是井大深路线的积极支持者，在《绩效主义毁了索尼》文章里他的主要观点就是由于索尼背离了井大深自由、创新、愉悦的建司宗旨而变得面目全非的，始终没有一个地方提到盛田昭夫对索尼的决定性贡献。或许就象传统日本人的含蓄表达一样，他借对绩效主义的批评折射了对盛田昭夫及其路线继任者的不满。尽管我还没有去深入探究索尼在过去几十年里究竟发生了什么事，单就一些重要时刻发生的一些重要事件基本上就可以发现一些值得玩味的线索了。20世纪80年代是日本人高歌猛进、趾高气扬的的时期，他们买下了夏威夷的很大部分，甚至还有美国的象征-勒克菲勒中心。盛田昭夫及其领导的索尼也大举进入美国的娱乐市场，不幸的是，1989年并购哥伦比亚公司在随后的5年时间里亏损了35亿美元！1991年日本泡沫经济的崩溃对日本的经济以及日本人的信心是一个极大的打击，随后日本经济陷入了长达十年的停滞期，这些对于索尼公司以及索尼员工是怎样的影响我还没有去研究。但我看到的是，1995年索尼公司前CEO出井伸之被他的前任大贺典雄选择来做下一任领导人时他的确可能是很郁闷的。当时排在出井伸之前面的还有16位高官，据说大贺典雄揣摩已经中风的盛田昭夫的意愿，把具有国际化经验同时与盛田昭夫关系不错（例如出井伸之在派驻欧洲时非常照顾盛田昭夫留学的女儿）的出井伸之推上了CEO的宝座。然而在大贺典雄眼里，出井伸之永远是一位新人。因此他一直采取“退而不休”的态度，还是每天来到位于索尼东京的办公室。他始终希望对索尼释放影响力，特别是让出井伸之知道。而且其余15个接班候选人，各自占据一方成为强势诸侯，使得索尼难于出现一个公司一盘棋的局面。各部门之间的不合作，最终使得出井伸之发动的数字化变革，遭遇失败。以至于在MP3已经普及时，索尼迟迟没有推出新产品。表面上，出井伸之的失败是时代转型，索尼没有跟上技术。但实际上，原因却是组织僵化和山头林立，导致决策无法执行。而这样的结果，是与大贺典雄退而不休，不断在公司各个层面施加影响，有着不可分割的关系。相对于中国宝钢的前掌舵人谢企华，出井伸之显然是很不幸的。谢企华作为一个来自大西北、学建筑的技术员能够执掌中国钢铁旗舰宝钢，亏得有宝钢集团前领导人黎明的栽培。谢企华能够在宝钢平台充分施展身手，更是仰仗黎明退休后不再踏进宝钢和上海的果决。这种独特的保驾护航方式，并不为一般人所知，但却非常关键。1995年出井伸之出任CEO的那年，也正是索尼引入绩效管理的时候；2003年索尼出现了巨额亏损，2005年出井伸之黯然下台。同时他促使14位董事与他一起离职，为他选择的继任者——一个有着30年记者工作经历的美国人霍华德•斯金格让开道路。这位索尼历史上第一位外籍总裁一上任就废除了沿袭多年的“顾问制”，让创业者的掌控权远离公司。斯金格要求索尼的所有员工重视消费者的喜好，而不是自娱自乐地开发技术。而出井伸之在接受采访时说：“我一直更想把索尼建立成一个消费导向的公司。”斯金格裁减了索尼5700个工作岗位，关闭了9家工厂，并推进“SonyUnited”（统一的索尼）的融合策略。经过三年治理，索尼2007财年盈利4753亿日元，创历史新高。然而，在“如何让索尼开发出有可能保证其数年后盈利，并据有垄断地位的产品”和“如何尽快带领索尼走出亏损泥潭”的问题上的争议时至今日在索尼并没有停歇。像天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》应该说代表了很多以技术立司的索尼人的心声，但三星注重市场的策略让三星后来居上也刺激了很多索尼人。与其说是绩效管理毁了索尼，毋宁说是在“技术优先”还是“市场（盈利）优先”、电子产业与娱乐产业的长期争执当中，索尼一直纠结不清，最终由于德高望重的创业者的退出、没有做好公司接班人计划导致公司陷入了混乱。此外，索尼在美国上市、引入外资股东改变了索尼的所有权性质，进一步强化了索尼的短期盈利导向，也带来了东西方文化的公司治理与文化方面的冲突，导致战略方向的不被广泛认同，绩效管理难以成功也就是题中之意了。当然，天外伺郎的所指出的一些现象的确有可能出现，但他的逻辑推理并不恰当，下面的讨论将会涉及到。领袖优先还是制度重要？正像天外伺郎所说的那样，索尼公司以前的经营是一种“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人，德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。中国也早就有类似的说法，“国有长君、国之幸事”、“家有一老是个宝”。在中国历史上，康熙、乾隆这样英明而在位时间很长的君主对于国家的繁荣和稳定起到了关键性作用。大多数人的心底特别是东方人的心底都有一种对英雄或者说领袖的渴望，英雄或者说领袖的出现能够增进大家的安全感、也更能激发大家的激情和动力、甚至是狂热。问题是当国家或企业过度依赖充满魅力的领袖个人时，也为未来埋藏了不稳定甚至危险的种子，这种例子实在是太多，毛泽东同志便是我们国家的一个典型。即使是德高望重的创业者试图将个人或者说创业者群体的智慧转化为组织的制度、机制时，仍然是困难重重和挑战多多。比如朱元璋苦心诣旨、殚精竭虑为后代设计了中国封建社会最为完善的文官管理制度，仍然由于后代才智、性情的差异而不保朱姓江山长治久安。倘若创业者缺乏这样的意识或智慧时，他们一转身，组织就出现动荡也就是再正常不过的事情了，也正是出于这样的反思，天外伺郎才写出了《经营革命》一书。所以，把索尼公司员工激情的退潮完全归之于绩效管理是很不公平和很不恰当的。对于包括目前中国民营企业在内的很多组织来说，都面临着如何交接班的难题。上一代领导经验丰富、在组织内有广泛的影响力，年轻的一代一上任，多半都会面临“影响力焦虑”的问题。同时创业和守业的要求还有一些根本性的不同，光靠领导个人魅力的推动是不够的，必须借助制度来打造组织的执行力，其中绩效系统就是最重要的执行保障体系。对此，姜汝祥博士有非常充分的阐述，我就不在此赘述了。那么天外伺郎所说的由于推行绩效而带来的激情减退，就不存在吗？回答是：有。绩效管理的复杂性与两面性推行绩效管理带来的广泛争议在全世界范围内仍然存在，戴明可以说是反方的代表，正方的代表我举一个人：米契尔·拉伯福。他写了一本小书——《世界上最伟大的管理原则》，在书中他提出的观点是：“当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。但很多企业恰恰是没有去奖励他们想要的行为，没有去惩罚不希望出现的行为，往往是提倡A，却去奖励B。提倡赏罚分明的管理者不计其数，如近代的湘军凶悍无比，其背后原因就是曾国藩带兵除了重视忠义血性、重视选拔、训练之外，就是讲求赏罚分明了。然而“打劫容易分赃难”，绩效管理遭遇广泛的争议也正在于它试图用一套体系去评价组织成员的贡献，这往往是很困难的，也是非常敏感的事情，因为绩效评价的结果是直接或间接地会与组织对他的回报挂钩的，不管是权益上的回报还是名分上的回报。绩效管理事实上是和分配联系在一起的，而分配问题可以说是人类面临的最大挑战。不管是国与国之间就资源、发展机会、碳排放等会争吵不休，社会不同群体如富人与穷人之间会有分歧，公司的不同股东之间的争执更是屡见不鲜，而作为组织的成员对于内部的公平问题站在不同的立场上也会是各执一词，很难达成让各方都满意的解决方案。具体说来，绩效管理面临的挑战在于：一、绩效管理尝试解决敏感的分配问题。对于一个人应该在组织当中获得什么样的认可和回报，当事人和其他人的观点是很难达成一致意见的。因为很多人都只了解和熟悉自己或身边人的工作状态，对更远的同事的工作是很不了解的，所以常常都会倾向于认为自己的工作很重要，而觉得公司对自己不公平。如何平衡众多成员的不平衡感，许多公司采取了秘密薪酬的做法。对于很多日本公司来说，干脆就模糊评价，采取大家差不多的回报策略，弱化甚至不去做团队或个人的评价，得到的好处是团队成员之间的矛盾好像少了，至少是表面上如此。对于做绩效评估的组织，如果方法、策略不当，完全可能由于绩效管理的推行而导致组织内的怨声载道，最后干脆放弃，与最初希望通过绩效评估激励大家的初衷背道而驰。另一方面，公司总是希望员工将更多的关注点放在个人能力的提升上，而不仅仅只是把绩效管理当作是为了发奖金，但员工往往就是这样认为，并且观念难以改变。所以对于绩效管理，要么不推，要么就要有极大的决心和周密的部署全面深入推进和开展好，否则就象一把双刃剑一样一不小心就伤了自己。二、绩效管理的两面性。绩效管理体系的推进能将组织的各个层面的工作与公司的总体战略更紧密地结合起来，但如果设置的指标不够全面，组织成员完全可能会只做考核要求的东西，而忽略了其他的对组织可能有益的事情；绩效管理提供了一个管理者管理员工的工具，给员工施加了压力，另一方面，绩效工作的结果也是员工展示自己工作成就的载体，使得主管在评价员工时也不能那么随心所欲了，所以它是一种双向的约束；它在给管理者提供一种检查、督导的工具的同时也为自己设定了一定限制。这会带来一个组织的管理思想的变化。这样会不会对组织成员的激情是个约束呢