推动绩效管理挑战篇

推動績效管理挑戰篇在金融風暴後許多企業面對外在的挑戰不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。所以很多企業也在此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實時，往往發現有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰:1.評鑑或衡量的公正性2.取得領導者認同與執行3.工作職掌與績效之間的連接4.員工落實執行5.薪酬與績效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度可以存活延續最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰或問題，並在事前就能掌控及規劃對策，如此方能危機變轉機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。挑戰(一)：評鑑及衡量公平性在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從『職能』觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension/Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。可是困難又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。行為事例法(STAR)及職能之應用在這裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質了。所以有關任何人在工作上職能的表現都必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個人在規劃及組織的職能可以看出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。在DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation/Task,Action,Result)。完整的行為事例，其實是在衡量職能表現時最佳的證據，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR的習慣。至於需要幾個”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個職能有3-4個相符的事例。具有代表性、相關性的事例，正面或有待改進的都應一起收集，以便回饋面談時可以應用。有了這些資料當然在衡量標準上就顯得更容易管理。例如:三個行為事例可列為滿意，六個行為事例即可評為表現傑出等。但是行為事例的多少應在設定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達成某種程度的認知及共識。另一個重要的因素能成功衡量職能是在績效設定之時，就先將重要的行為指標清楚描述或定義。這有助於平常的溝通並且在評估的過程中更有助於觀察及整理分析。提供技能的訓練*員工及主管們學習行為觀察法並能善用此作日常管理*員工與主管應學習如何定義職能，作個人發展計劃自行追蹤以及互動回饋等-「圓桌分享」，一起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份*實施漸層式行為定位法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARs)我們若能在職能上作出漸層式的行為指標，當在進行作評估時就可以有依据可循，甚至可以在個人晉升上有標準的要求，使得評鑑工作不再是主管的責任，而是自行參與及要求。挑戰(二)：取得領導者認同與執行要取得所有主管及領導者的認同，這勢必是件很困難的事。從古至今都一直是人力資源推動者最深的痛，不過這裡有三個小時戰略可以讓它變得有點不同，就是:1.要時時在主管面前耳提面命2.維持他們對此制度的參與與執行3.讓他們成為成功先例的模範這聽起來有點簡單，可是如何做呢?每年將績效管理掫取重點作為活動延續(尤其針對高階主管)-運用Workshop協助主管們解決當前較難的問題，如書寫計劃、策略來達成共識-分享策略重點與個人計劃間的整合-提供與當年績效重點相關的一些工具或訓練-多利用內部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點及公佈成功案例-在績效管理的循環期當中辦一些充電研習會-作一些行為上的加強或觀念的加強提供高階主管一對一的輔導-提供一些工具來協助主管作個人發展計劃，如360度評鑑法、評鑑中心應用、回饋活動…如AVON、Bayer企業就應用此方法來協助高階主管們作個人計劃。-對有特殊問題或高難度績效表現的處理，提供管道或方法來協助主管們一起來作(如線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設就曾應用DDI作諮詢輔導，定期協助主管一起作績效管理的工作。邀請主管參與分享績效管理心得-請成功主管分享是如何應用績效管理制度來達成部門或企業的成效-由主管重覆強調績效制度的重要性-利用完整行為事例STAR來作為獎勵員工的工具或標準。徵求主管的意見定期取得主管對此制度的看法及困難點並且建立一個溝通管道取得主管或員工的看法並作出可行的行動方案，這有助於對這制度承諾亦可應變更大環境的需求。引導主管參與充電營-擷取重要單元如自行追蹤，回饋技巧，輔導或考核技巧作重覆演練-提供補充教育，如:如何評分或考核，尤其在考核前的時間點是最有幫助-由主管親自主導或協同執行充電課程，將有助於他們的參與並能保有他們的注意力，很多大企業讓企業接班人擔任此工作，不僅可取得認同，也讓這些接班人藉此機會建立人脈及取得資訊。將績效管理列為主管們的績效表現有很多企業將績效管理列為是主管的職能之一，如安泰人壽就是其中一個例子。他們認為主管若能在績效管理上確實執行即是一種協助員工或組織成長的重要指標，是管理能力的一種表現。不定期稽核執行的成果在Intel就設立了一個”one-on-one”的制度是每季與員工作績效的互動對談，並且必須入檔。每當AndyGrove到各分公司考察時，即會不定期抽樣檢查這個檔的執行及成效。挑戰(三)：工作職掌與績效之間的連接績效管理能確實展現工作表現愈來愈多人發現使大家困擾的是如何將公司原有的目標管理或方針管理與自己的工作內容作個結合來寫一份有效並可行的工作計劃。好的績效計劃應該是能充分呈現部門或個人在現狀的期望及可靠度。所以我們不僅要有公司清楚的目標，當然更要及時更新工作職掌。可是工作職掌的撰寫原本即是非常費時，管理不易的事。尤其在今日組織變動頻頻底下，更使得人力資源人員感到頭痛不己，有時不重要問我仍還需要工作職掌說明書嗎?以下是一些可以結合兩者的間的執行方法:更新工作職掌說明書的手法-建立以行為或職能為基礎的工作說明書，使其能保留極大的彈性。-翻新工作職等說明書撰寫的技術，訓練員工在績效管理的表格中將工作職等說明展開成為”KRAs”個人工作成就重點。-在每年績效評估時修正個人職掌說明參照工作職等說明書來書寫個人績效計劃-採用遠景權重彈性管理(BalanceScoredCard)來定義出當年度的重點任務，在工作職掌說明上列出相關任務重點來引導自己在公司目標中判斷自己的工作成就重點(KRA)。-鼓勵員工在KRA中去確認當年應著重的職能發展及行為來確保KRA的執行成功。-培育主管能善盡檢測工作成就重點的衡量標準應與企業的成功關鍵因素有關連。-KRA必須是可以有成果呈現，所以應遵守SMART之原則。S-特定清楚、M-可衡量、A-可執行、R-與工作相關、T-有時間性，並且必是可與企業遠景，經營策略，成功關鍵因素等相關連，主管應有這些能力去判讀KRA的品質，並可給予修正或引導。如果員工可以掌握自己的工作內容去展現成就，這樣績效管理就不會流於形式。也必能帶給員工自己的自我肯定之效果，亦不會有認知差異的情形出現。挑戰(四)：員工落實執行員工落實應用績效管理落實員工應用績效管理其實會與落實主管的部份相當雷同。可是問題在於一些基層人員在有些組織裡很難定義”標準”或是根本不具有個人主導權。有時甚至投資太多的時間來討論績效計劃是浪費氣力的事時，我們又如何能要求仍保有相同的績效架構，如個人工作成就重點，目標。又職能定義都能與公司策略相結合呢?類似這種問題，我們應怎麼處理呢?以下有些建議是針對如何使員工可以落實應用績效管理的小小技巧!從上而下宣導新系統及制度在組織中同一職級的主管層層由上而下展開訓練及練習，如此可以引導主管們在訓練後的方向再往下宣導。安排同質類型學習(homogeneoustraining)基於程度及工作的考量，我們會建議在課程的安排上盡量選擇相類似的工作職務，層級。如此他們可以互相分享及討論工作的成就重點以及解答問題。促使主管來參與員工訓練-由主管執行員工訓練時，可明顯的取得主管的承諾及相當程度的宣誓，如此就更能顯示公司的重點策略及取得共識。-主管的參與更能促使一些常有的問題被重視，甚至可以回饋目標策略的可行程度。-選擇受人尊重並有信賴度的主管來執行訓練，更能取信於這個制度的可靠度。-提供樣版或範例可供作學習模仿。提供給員工一些範例如每個工作的可能工作成就重點，目標標準及職能。這些都可以引導員工寫出有效的計劃或激發出一些靈感。可以指定一些績效計劃做得很好的員工成為導師，私下尋求協助。委任績效計劃在一些較基層並且變化權及的工作職務可應用委派方式的半制式績效計劃，如總機、司機、助理等，讓他仍從事簡單的格式中形成習慣。但必須注意的是為了不破壞對績效的承諾及文化的考量，應每年或每兩年選擇性請這些人參與修正這些半制式績效計劃。如台灣禮來葯廠他們的廚師亦能在創新研發的成功關鍵因素中寫下他的KRA，如:每個星期五是點心時間。自我成長的目標裡他則寫下學習製作蚵仔麵線並能在星期五時供應。我們相信很多時侯員工有很多的好想法，其實都可以透過良好互動的績效管理，發展成極好的表現。對企業或員工都是一種互贏的成長。挑戰(五)：薪資與績效之間的公平性要將績效與薪酬劃上一個等號，本來就是一個很廣的課題。至今仍有許多的研究在這上面打轉。到底如何可以依績效付薪？前陣子聽到一個有趣的論調，究竟是”PaybyPerformanceorPerformancebyPay。”做多少拿多少或是付多少做多少，但不管哪一項都仍舊是很難去衡量怎樣的績效拿什麼樣的薪酬。以下是一些基本的簡單建議，若對此課題想深入探討，不妨可參考DDI的專題論文:”PayandPerformanceManagement：MarkingtheRelationshipWork”(Rogers&Davis,1997)績效管理的重點應與薪酬重點一致我們首先要確實掌握到底薪酬制度中要激勵的重點是什麼。譬如；我們要員工的表現能多表現在客戶服務，薪酬就應著重服務行為或技巧的表現而非依他的年資或出勤率來決定加薪的程度或比率。這是常在一些制度行之己久的公司常發生的矛盾現象。人力資源專業人員應要修正這個一致性。在設計或修正薪酬制度時應不僅要重做一次工作職等評價，但更重要的是整合公司未來五年的經營策略及企業文化的競爭力重點來作為薪酬給付之重點。如以往工作職等評價中其中一個因素：體力因子就可能要因產業結構改變而有所修正。若產業已中勞力製造業升級成為腦力服務業，這因子的比重，甚至內容都得從新考量，是否合適來評比。獎加薪與績效面談時間錯開很多企業讓績效面談每年一次提在加薪時間前或甚至同時進行。這難免使得員工一個錯覺，績效管理相等於薪資管理。再加上加薪一向喜歡用比例(%)，更造成更多的比較不滿。如果我們能有2-3次績效面談而加薪卻是在績效面談後1~2個月後再發生，直接的聯想及一次訂江山的錯覺自然相對可以減少。更可以將績效管理是作個人未來發展為目的的美意具體呈現出來。將『給付-pay』的觀念分為二，薪資是paybycompetency，獎金分紅則是paybyperformance。很多人並不很清楚付薪的觀念是付過去的辛勞，或是付市場的價格？事實上付薪是付這個人的市場競爭力，不論是勞力市場或是企業市場。這是為什麼薪資要以市場付薪作為管理。我們買一個人未來及潛力。而他的績效及成績就應以他當年為企業付出而得到成果部份來分享他的成就。所以獎金及分紅則應以績效的成績來作依據。我們曾有一家資訊公司的客戶，在早期轉型時，他們從IBM高薪聘來的總經理就是以這個手法來轉型，他提出每一季若任何一個人可以當季完成他當季的KRA之即給薪資的6%作為獎金，在短短兩季我們看見員工的工作態度及做法都大大改變，公司當年不住是前完成業績，公司文化更是180度大轉變。他們是我們輔導的客戶中最快奏效的一家。去除整體評價目前很多會以目標或KRA及職能同時來作評定的重點。當然KRA是以達成率，考量職