效绩考评(1)

2019/9/15rinychu2019/9/15他为何离职薛枫大学毕业后进入一家国内大型公司当营销员。在工作的头两年，他的销售业绩不尽人意。随着对业务的熟悉和社会关系的扩大，他的销售额开始直线攀升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。但公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。2019/9/15他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对季和年度的最佳营销员予以奖励。特别让薛枫恼火的是，在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。当猎头公司与他接洽时，薛枫毫不犹豫地挂职而去。问题：薛枫离去的主要原因是什么？这个公司存在的主要问题是什么？2019/9/15第一节绩效考评概述1-1绩效考评的含义指组织为了解员工的工作状况而搜集和获取信息，并用事先制订的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程2019/9/151-2绩效考评的作用为员工的调整与使用提供依据为员工的职业生涯规划提供支持为人力资源开发提供依据为员工培训提供方向为员工薪酬方案的确定提供依据有利于改进员工绩效反映员工的贡献程度2019/9/15思考题:你如何考评自己的员工?考评内容有哪些?如何保证考评的公正性?不同类型员工的考评差异性?2019/9/15第二节绩效考评的内容及要素体系2-1考评内容：德、能、勤、绩、态度2-2考评要素设计原则：针对性：不同岗位有其相应的考评要素及标准重要性：重要因素、不同因素不同权重能力业务理解沟通创新学习决策体力高层中层低层一般2019/9/152-3绩效评估要素体系的设计方法绩效要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法多元分析法2019/9/152-4绩效考评的原则透明原则客观、公平、公正原则积极反馈原则定期化和制度化原则可行性和实用性原则：可衡量定性与定量相结合原则2019/9/152-5有效的绩效考评标准的特征：标准是基于工作而非基于员工标准是适度的标准必须是为人所知的标准是经过协商而制订的标准要尽可能具体且可以衡量标准应有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的2019/9/152-6影响绩效考评的因素企业外部环境企业的内部环境企业制度的配套建设员工的合作领导的重视程度考评自身的因素指标量化的困难主观因素的影响2019/9/15第三节绩效考评流程和方法3-1绩效考评流程制定计划考评的技术准备绩效考评标准的确定绩效考评方法的选择培训考评人员收集数据、资料和信息绩效考评的实施绩效改进2019/9/153-2绩效考评的方法常规方法1.排序法2.对偶比较法3.等级分配法--强制分布法员工姓名ABCDEA-BCDEB--CBEC---CED----EE-----员工姓名胜出的次数排名A05B23C32D14E412019/9/15行为评价法1.行为等级量表法2.关键事件法例一P135例二：参评内容项目说明评定基本能力知识是否具备职务所需…ABCDE108642业务能力理解力充分理解上级指示…ABCDE108642判断力正确判断…工作态度纪律性…责任感…评定标准分数换算评语A-非常优秀B-优秀A-40分以上B-30-39分C-39分以下考评人2019/9/15结果考评法1.绩效目标评估法其它方面分别评价，再加权计算如晋升评估：能力85*60%+业绩80*20%+态度90*10%+德90*10%=84工作内容考核要点标准分值实际得分一、文档管理各类文件的收、发、登记、打印、归档等按规定、按时6060按质108文件归档完整109会议资料齐备1010无差错109合计100962019/9/153-3绩效评估中常见的问题缺乏明确的绩效评价标准绩效评价标准的可衡量性太差评价者的主观误差太大绩效评价数据的使用有误反馈不良，消极沟通如何使评估有效性最大化？如何有效的减小评估者的误差：全面评价：针对工作标准明确，用词准确限定一次评估数量进行必要的培训2019/9/15第四节评估后的反馈与改进4-1评估反馈让员工了解他的评估结果，提出希望要求，指导下一步工作4-2管理者如何指导员工做好评估后的改进工作？1.分析工作绩效：找出实际工作绩效与预定要求间的差距，并找出产生差距的原因：个人原因还是工作标准或管理原因，能力问题还是意愿？2.分析原因，提出解决办法或改进建议个人方面：调职、培训、晋级、加薪、辞退组织管理：内部沟通、部门培训、调整上下关系3.改进计划的制订与执行2019/9/15相关调查：绩效评估的应用比例薪酬85.6%绩效反馈65.1%培训64.3%晋升决策45.3%人事规划43.1%留用与解雇30.3%人事研究17.3%2019/9/15安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，还需要具备7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。2019/9/15引例：能这般“照顾体贴”下属吗？陈平是昆仑电子公司的生产总监，他总是尽个人所能帮助他的员工，如帮助员工渡过“经济危机”，帮助员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个员工王侠却经常不来上班。据了解，王侠的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养；前不久，她的儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的她来说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效评估的时候了，陈平决定尽可能地帮助王侠。虽然王侠在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给好评估为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评估紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王侠有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。2019/9/15由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在合作态度上则填上了良好或一般。员工张明在工作中经常“空发奇想”有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评估栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到员工赵杰的评估表时，陈平升起一股内疚感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给了赵杰较高的分数。陈总监就这样完成了一年的绩效考评，好在他的车间本年度超额完成定额，要是明年完成不了定额，他是否珲能这般地“照顾体贴”下属呢？问题：这种做法合适吗，为什么？可能造成什么影响？