银行审查审批个人工作总结范文4篇

银行审查审批个人工作总结范文4篇【导读引言】网友为您整理收集的“银行审查审批个人工作总结范文4篇”精编多篇优质文档，以供您学习参考，希望对您有所帮助，喜欢就下载吧！民生银行审查审批改革【第一篇】2000年4月，董文标被任命为行长，如何通过体制改革来消除巨额不良贷款产生的土壤，成为他思考的首要问题。因此，调整战略定位，把业务重点转向关系国计民生的支柱行业及这些行业的大型企业后，民生银行开始了信贷管理体制改革。“集权化管理”开端2001年，民生银行在国内率先推出“专家评审制度”，各分行行长退出贷款评审会；2002年起，该行更是推行独立信贷评审体制，强化信贷风险评审委员会的专业化、职业化，实行总行垂直派出体制，实现彻底的审贷分离。这两项举措被认为是民生银行“集权化管理”、“大总行”体制的开端。值得一提的是，民生银行在成立之初就实行一级法人体制，各分支机构均非独立核算单位，这为该行日后在授信评审、资产管理、会计处理、稽核等方面的集权化管理提供了基础。“过去的管理体制以行政管理为主线，信贷审批缺乏独立性，容易形成‘一言堂’。贷审会名为集体领导，实则无人负责，出了问题总能找到各种理由搪塞过去。”民生银行行长洪崎曾如此总结旧的审贷机制。“独立评审体系将贷款审批独立于业务拓展，分行长没有贷款决策权，但他对贷款有否决权，这是全国同业中的首次试点。”该行主管风险条线的副行长邵平说。按照民生银行的说法，授信独立评审制度是指对授信业务审查、分析实行独立于各级经营机构、由总行垂直领导的管理体系。该制度的初衷是为提高信贷审批的技术水平，使以价值和风险原理为驱动的业务决策涵盖授信活动全过程，抵制信贷审批过程中的行政干预，排除由于短期行为和利益驱动以及道德腐败引发的风险。“第一次革命”推行改革的一个重要考虑是，“中国银行业95%以上的风险、不良贷款都出在支行，支行绝不能做风险业务。”董文标曾如此概念性地指出，“民生银行在中国银行业做的第一次革命就是，任何有风险敞口的业务包括贷款，分支行行长没有授权。任何贷款项目，自有总行的独立评审体系来决策。”当然，任何改革都是渐进式的发展过程，即使是“第一次革命”亦不例外。据民生银行副行长赵品璋（原首席授信评审官）介绍，2002年，该行授信独立评审制度正式启动实施。当年，民生银行试点性地在北京、上海、广州地区派出由总行领导的信贷评审专员办公室，派驻信贷审查专员，并由这些总行派驻的专员负责主持分行贷审会。2003年，总行派驻独立评审机构的范围由此前的3家分行扩展到向9家分行，而未派驻机构的高风险业务一律上收总行。次年，民生银行进一步整合评审资源，分别在北京、上海和深圳成立华北、华东和华南三大区域授信评审中心，使授信评审工作更贴近市场，提高了效率。经过四年机构设置、扩张、评审资源整合以及评审流程的优化，邵平认为，独立评审体制可以达到独立评审、贴近市场、提高效率和控制风险之目的。截至2005年末，民生银行不良贷款率已经降至%。2006年7月，董文标出任董事长。此前，由于民生银行2005年放弃了在香港进行IPO的计划，而业务的持续高速发展也使银行资本消耗大大超出预期，加之外部市场的变革使得该行以往的“拳头”产品，即批发业务变得越来越难做了。内外部因素共同推动，使得民生银行必须步入“转型”期——公司业务集中经营改革，即公司业务上收分行，支行不再提供批发服务。“这对评审如何贴近市场、提高效率、保证质量提出了更高的要求。”民生银行授信评审部总经理石杰说。于是，专业责任人审批制度在2006年应运而生。简言之，就是在2004年成立的三大区域授信评审中心设立以重要产业链和产品为划分依据的专业评审室。几个月后，贸易融资评审中心和华中评审中心又相继成立。次年，民生银行正式启动行业评审，根据存量授信行业分布及利润贡献度分析测算，将房地产、能源、交通、电力四大行业纳入行业授信评审体系，建立专业的行业评审机构。这项改革不仅为2008年事业部改革奠定了坚实基础，也使民生银行初步形成了以区域、产品、行业为评审对象的纵横交错的三维度评审体制。“大总行制”星火燎原回头看，授信独立评审制度改革的第一步无疑是艰难的。因为“中央集权”式的新制度，剥夺了分支行长们的贷款权，以往引以为傲的“一枝笔”变成总行直属的“数枝笔”。起初，各分行长们并不全都从心眼里认可这种改革，甚至有对抗情绪。但没多久，成果显现了。“民生银行成立之初的客户定位是服务于民营、中小型高科技企业。不过当时的信用环境很差，坏账率一度高达8%以上。”风险管理部总经理赵继臣说。不过，这一不良率水平在此后五年内连年下降。尤其是2001年、2002年专家评审制度和独立授信评审体系的推出实施，该行不良率水平从2001年末的%骤降至2002年末的%，2003年末更是下降到%。而据银监会统计数据，当时国内主要银行业金融机构不良率为%，股份行的不良贷款率为%。这让以往的“一枝笔”们倍感信服，独立授信评审体系施行的阻力也越来越小。2010年9月末，民生银行不良贷款比率为%，业内领先。直到今天，由于授信权限上收，几乎各家银行都成为中央集权的“大总行”体制。其共同特征不外乎：一是削弱分支行信贷业务权限，利用总行或区域性中心的专业、独立优势，集中处理评级授信和信贷审批；二是人员配备、人员管理和费用方面，不断强化信贷部门包括风险管理部门的独立性，并试行垂直管理；三是注重行业风险研究；四是加强风险管理的系统整合，扩大风险控制的覆盖面，并在人员培训、权责分配、激励机制、考查考核和稽查监督上提供强力支持。这不能不说是民生银行独立授信评审制度的示范效应。跟进“事业部改革”2008年，民生银行将其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革，成立地产、能源、交通、冶金等八大事业部。为适应事业部改革，该行的授信评审及风险管理体系也发生了相应变动。推行事业部制改革后，民生银行实行了由风险管理委员会向各事业部派驻风险总监的制度。在派驻风险总监的监督和指导下，各事业部逐步建立自身多层次架构的风险预防及监控机制，并履行多项风险管理职能，涉及确定目标客户、客户准入、分级监控、贷后管理及风险管理决策等，实现了对风险资产的集中化、标准化、专业化管理。例如，地产事业部实施“区域、客户、业态、产品”四维组合发展策略以平滑行业波动风险，加快推动区域梯度发展战略及客户调整战略实施，将信贷资源优化配置到安全底线较高的区域、客户和项目，在较好控制风险前提下实现了业务较快增长。能源金融事业部深入研究国内外经济金融及能源产业发展态势，立足国家产业政策，把握清洁能源和循环经济发展机遇，及时退出小火电、小热电、独立焦化等高风险领域的部分客户，转而增加绿色能源领域的龙头企业贷款投放，实施“退电进煤”战略，立足煤炭资源分布重点区域，大力发展以煤炭采掘业为主的产业链融资。与此同时，分行保留的资产业务主要包括具有区域特色的业务、政府信用类业务以及个人贷款业务。分行具备完整的风险管理组织架构体系，由授信评审部、资产监控部、法律合规部、零售银行部等部门共同协作，形成了覆盖贷前调查、贷中审查、贷后管理、资产清收与资产保全的全流程，以及表内、表外业务全口径的风险管控机制。2009年2月20日，民生银行推出了面向小微企业的贷款产品“商贷通”；2009年下半年，该行确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位。针对新的定位，民生银行的授信评审工作又处在不断调整和优化之中。2004年2月，中国民生银行董事长董文标（时任行长）和副行长赵品璋（时任首席授信评审官）为华北授信评审中心揭牌成功的风险管理之道——民生银行迈向BaselⅡ“失去一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”这句西方谚语恰是现代风险管理的初衷。银行经营风险，每一家都不例外。每一家银行的风险管理也必然经历从不健全到逐渐完善的过程。“建行初期，由于业务发展需要及业务品种单一等原因，民生银行风险管理基础相对薄弱，管理重点也仅侧重于信用风险及贷前管理。此后随业务发展及管理需要，逐步建立了相应的风险管理职能部门，但各类风险管理工作仍处于条块分割状态。”民生银行董事长董文标表示。2008年底，民生银行成立风险管理部，统筹全行信用、市场、操作、科技、声誉等各项风险管理工作，并指导各经营机构在全行统一安排下有针对性地进行风险管理，实现了全行各类风险及风险管理各环节的统一把控。千斤索从细处断。毫无疑问，正是公司业务事业部改革的推出，使得民生银行风险管理体制需要适应新形势变化。“风险总监”嵌入式管理2004年，民生银行与一外资银行曾服务于同一个船舶金融项目，两家银行的综合收益分别是6％和15％。尽管外资银行收费高，但客户仍称赞其服务品质，对外表示即使收费高也愿意。“事业部后的公司业务，项目收入应是1＋n，1是利差，n是各项中间费用。国外哪有银行像中国一样，如此辛苦，却只赚取小小利差。”董文标曾如此解释事业部改革初衷。“事业部改革的推进，使银行从以往单一做信贷业务转变为从事全面金融服务，定位一变，以往适用于纯信用管理的风险体系便不再适用于事业部了。”民生银行行长洪崎说。该行主管风险条线副行长邵平表示，2008年，为加强对事业部的风险管理，民生银行总行风险管理委员会向各事业部派驻风险总监，并制定了《派驻风险总监工作制度》，以确保其有效行使风险管理职权，更好服务于事业部。与此同时，以派驻风险总监为中心，民生银行还在每个事业部内部组建了相应的风险管理团队，设立风险经理岗、政策岗、评审岗、作业岗和监控岗，将风险管理贯穿于贷前、贷中、贷后每个环节，落实全面风险管理的理念。组织架构搭建完后，一个更大的问题摆在风险管理部面前：如何对事业部进行全面风险评价。这项工作难度较大，因为民生银行事业部改革在国内业界尚属“吃螃蟹”首例，其风险评价体系自然也无任何参考版本。民生银行风险管理部总经理赵继臣说，为全面掌握各事业部风险管理工作情况和风险状况，逐步建立并完善以资本约束为核心、以真实效益为目标、以资产质量为基础的风险管理评价考核制度，民生银行实行了以季为周期，定期开展对事业部风险管理水平的综合评价。具体而言，综合评价包括八个部分：资本充足状况、盈利状况、信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、经营与管理状况、声誉风险。其中，前六项指标以定量指标为主，后两项则以定性为主。根据上述八项评价指标的得分汇总情况，风险管理部将评定各事业部的风险等级，并将结果分为一至五级，每级又分为A、B、C三等。“这一结果既可作为衡量各事业部风险状况的依据，提交总行绩效考核管理部门作为风险管理考评的依据，还可作为总行授权管理、配置经济资本、对各事业部业绩考核和责任人奖惩的重要参考依据。”赵继臣表示。接下来的问题是，如何评价派驻风险总监？根据《派驻风险总监专业履职评价细则》，总行对派驻风险总监的评价分两部分：一是根据所驻事业部定量指标和定性评价打分，包括企业关键绩效指标（KPI）年度考核结果评价和风险管理服务质量评价；二是由总行风险管理部评价，包括业务操作评价、风险管理评价及自律和学习发展评价等。实际效果看，派驻风险总监制度的结果让人满意。2010年9月末，民生银行不良贷款率仅%；拨备覆盖率%。2010年1季度，该行总资产收益率水平及增长幅度在国内股份行中均排名第一。全面风险管理架构正如董文标所说，2000-2005年，民生银行用最传统的规模增长方式完成了70%以上的年复合增长率，但2006-2009年间，该行明显放慢了发展速度，以存贷款25%的增长换来了35%的利润增长。一切都是为了配合公司金融事业部改革。2009年3月，民生银行董事会换届，董文标以全票被推选连任董事长。此后没多久，民生银行便出台《全面风险管理体系建设三年规划》，目前已进入正式实施阶段。董文标说，该《规划》明确了民生银行未来几年风险管理的战略目标与工作重点，确定了信用、市场、操作、流动性及全面风险的管理策略。据规划，未来三年，民生银行将按照“全面管理、集中管理、独立管理、垂直管理和程序管