某集团管控结构及绩效管理

某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书目录一．项目背景及目标二．项目的思路和内容三．项目的工作步骤和主要工作成果四．项目安排及运作方式五．y相关咨询案例举例六．y管理咨询简介z集团自1990年诞生以来，从以家居流通为核心业务，发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团1990～1995～1996199820002001～至今家居连锁业务家居规模化发展房地产金融电子商务业务实力物流业目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区1000110012001300140015001600170018002000年2001年2002年家具工业总产值3004005006007001999年2000年2001年2002年出口美国地区家具额四年内增加113.3%中国家具工业的增长情况亿元万美元z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、建材和装饰三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的规模效应z集团采用的业态形式消费市场目前家具零售业的主要业态金海马集团家福特建材超市有限公司建材供应家具制造产品经销市场销售蒙特派克家具集团广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成为拉动当地拉动经济的重要产业,2003年房地产投资对GDP增长的直接贡献达到5.2％111512009728587736.4282586245.54984.102004006008001000120014002000年2001年2002年2003年0100020003000400050006000700080009000广东地区房地产开发投资额全国房地产开发投资额亿元亿元近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市场开始趋于成熟050001000015000200002500030000350001999年2000年2001年2002年360037003800390040004100全国广东24564138473061624884全国平均值广州上海深圳北京2003年我国商品房平均销售价格元/平方米1999年－2002年全国与广东地区房地产企业数量比较个近几年中国房地产行业综合形势良好,尤其是住宅市场增长较快，这使得z集团处于一个较好的发展时期01000200030004000500060007000投资额（亿元）1997年1998年1999年2000年2001年2002年中国房地产投资趋势和结构变化住宅办公室商业经营用房持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出现行业高利润，而事实却与之相反。据中国统计年鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属于低利润行业-6-4-202461996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年利润率（％）020004000600080001996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年亿元1996年-2002年间中国房地产企业盈利状况1996年－2002年全国商品房销售额周期性我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约都是5年发展，2年低落，也就是说7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此z集团应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。关联性房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力，z集团应审慎的进行相关决策和提升自身的综合能力，才能适应日益剧烈的市场竞争。政策敏感性房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年将会保持7%的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。z集团但是我们也应该看到房地产行业还有着一定的风险性，具有以下四个特点地域性能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。规模化品牌化多元化伴随房地产业进入微利时代，规模化将成为未来竞争的关键由于房地产开发商竞争日趋激烈，品牌化经营将成为未来房地产企业赢得竞争优势住房改革将使房地产企业向多元化方向发展，不仅供给面向中高收入阶层的商品房，还有面向中低收入阶层的经济适用房，以及面向贫困阶层的解困房和低租金的公寓等未来几年我国房地产业将呈现的发展趋势房地产企业要发展需要具备的核心能力创新性的营销能力资源统筹能力对环境变化的学习和适应能力2003年广东地区房地产市场竞争特点，从开发商的资金实力比拼，转向企业经营能力的较量，同时，以品牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发的重要工具房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生，而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源管理提升土地成本控制能力资金营销体系信息人才品牌文化资本运营能力市场营销能力持续创新能力人才使用能力客户服务能力文化建设能力7大竞争要素核心竞争能力这些能力其实都离不开内部管理体系的建设和人力资源管理的优化。只有持续吸引优秀青年的加入，能够进入优秀雇主排行，企业才会持续高速发展经过与z集团的初步接触，并进行认真分析，y认为可以为z集团提供以下咨询服务明确决策层的机构职责、授权与激励规范和细化各部门及岗位的关键职责建立对总部职能部门和二级公司的绩效考核系统形成绩效考核与原有薪酬体系的有效对接通过本次咨询项目，y希望为z集团实现以下目标短期目标长期目标1.明确决策层各机构和部门的权责；2.形成有效的激励和制约机制；3.建立规范的绩效管理体系,并建立对二级公司的考核流程，使考评成为企业发展的有效推动力；4.将绩效和薪酬进行对接；5.规范人力资源管理制度；6.为员工职业发展提供良好的平台。在竞争日益激烈的市场环境下，通过提高决策的速度，形成良好的制约和激励机制，和建立以绩效为核心的规范的人力资源管理体系，在更大程度上提升z集团的核心竞争力。目录一．项目背景及目标二．项目的思路和内容三．项目的工作步骤和主要工作成果四．项目安排及运作方式五．y相关咨询案例举例六．y管理咨询简介y将此次咨询项目分为五大内容岗位分析绩效考核制度建设调查诊断法人治理结构通过对z集团的法人治理结构和绩效管理方面的现状的了解，分析集团公司在管理方面存在的问题。对z集团的法人治理结构进行调整，在机构职责、授权与激励以及委员会权责等方面提出相应的建议。对z集团有关岗位的关键职责、任职条件等进行分析，并通过岗位说明书的形式对之进行固化，作为人力资源管理的基础。分别建立z集团职能部门的考核体系和对二级公司的考核体系，达到完善z集团绩效管理的目的。明确z集团的绩效管理流程和制度，并形成与薪酬制度的有效对接；同时对z集团的员工职业发展提出建议方案。13452项目范围:共8个职能部门，6个二级公司，121人集团层面二级公司部门个人中层及以上28岗,30人一般员工30岗,57人8个职能部门6个二级公司管理层34人在第一阶段，y将对z集团进行管理诊断。我们将在收集二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题设计相应的调查问卷和访谈提纲资料收集内部访谈重点收集z集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等对z集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解集团在法人治理结构和绩效管理方面的现状及存在的问题；同时对一般员工采取座谈会的方式，获得绩效管理方面的信息调查问卷针对z集团的法人治理结构、绩效管理等问题对z集团的员工（包括中高层管理人员）进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告y对z集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各自存在的问题董事会高级管理层职能部门及二级公司战略决策层战略支持及执行层经营执行层诊断的两个主要内容A.法人治理结构B.绩效管理体系企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制现代法人治理结构的中心发生了转变界定经营者与所有者的关系界定货币资本和人力资本的关系激励授权人力资本y认为，在法人治理结构方面，z集团的决策者应重点关注的是机构的设置及委员会的职责，以及授权与激励的问题授权激励功能定位工作规则机构设置y初步判断在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员的权责做出规定为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表股东会行使监督职能监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。监事应包括公司职工代表。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理不得兼任监事会成员可以调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件并请求董事会提出报告有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权可根据法规和公司章程，召集股东会议可以对董事会的决议提出异议，可要求复议职权范围组成设立目的召开周期定期监事会每六月一次，遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议示意其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授权。如，总经理与董事会间的接口配合职权可以采用以下描述主持公司的日常经营管理工作，在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权直接进行相关业务运营层面的决策，以保证工作效率；组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；拟定公司的经营计划和投资方案，报董事会审议决定；提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员；提议召开董事会临时会议；在董事会授权范围内代表公司对外签定合同或协议；作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、副董事长共同决策重大事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。国家法律制度、公司章程或董事会授予的其他职权。董事会对总经理有以下授权示意再次，还要对董事会下属专业委员会的构成、人员组成和权责进行规定专业委员会人员组成预算委员会投资委员会审计委员会薪酬委员会专业委员会的构成主任1人委员6－8人预算委员会的主要职责根据公司中长期发展战略对战略规划目标进行分解；探讨公司业务发展，制定公司年度预算（经营计划预算），包括公司年度经营综合计划的编制、公司财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况；制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案。举例附：国内上市公司的法人治理结构示意股东大会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理……其他委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构领导关系监督关系在项目的第三阶段，y在为z集团相关人员提供技术理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析岗位分析的主要内容劳动条件和环境劳动资料和对象能力和身体素质职业道德工作经历知识水平劳动强度关系职责任务名称岗位内涵岗位对员工的要求在岗位分析的基础上形成z集团的岗位说明书，成为进行绩效管理的基础性文件1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具