波多里奇卓越绩效标准

波多里奇卓越绩效标准(2003版)第1页共75页目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统波多里奇卓越绩效标准(2003版)第2页共75页一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；波多里奇卓越绩效标准(2003版)第3页共75页·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。高层领导应调动、激励全体员工工作积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。以顾客为导向追求卓越:质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此,组织必须要考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:顾客带来增加价值。这样的做法导致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大经营。以顾客为导向追求卓越有当前和未来两种含义:了解今天顾客的需求,预测未来的顾客需求和市场潜力。在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素的影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。波多里奇卓越绩效标准(2003版)第4页共75页以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此,它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。此外,组织通过改正错误(“为顾客做正确的事”)取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求,还表明他比竞争对手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它导致了稳定顾客、占有市场和业务增长。它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性,并要求组织预测市场的变化。因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发展和竞争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。有组织的和个人的学习:要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。有组织的学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。应将学习置于组织的内部运作当中去。这意味着:(l)要使学习成为日常工作的一部分；(2)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践；(3)学习要注重解决问题的根源(“找源头”)；(4)注重在组织内进行知识共享；(5)学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。学习内容包括:员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。通过有组织的学习可带来以下结果:(l)通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值；(2)拓展新的经营机会；(3)减少失误、次品、浪费和相关的费用；(4)提高快速反应能力和周期的绩效；波多里奇卓越绩效标准(2003版)第5页共75页(5)在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性；(6)提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。组织应通过提供教育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。这种机会可能包括岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训方式,并能更好地与组织的需求和重点相结合。教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机网络教学和卫星广播等。通过个人学习可以带来以下结果:(l)留住更满意并具有多种业务技能的员工:(2)跨组织职能之间的交叉学习:(3)改善了创新的环境。因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的效率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。尊重员工和合作伙伴:组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。包括为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。在尊重员工方面,主要面对的挑战包括:(l)说明组织领导对员工取得成功的承诺；(2)对于公平竞争结果的认可；(3)组织内部的发展和晋升；(4)在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目标；(5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。波多里奇卓越绩效标准(2003版)第6页共75页内部合作关系应包括劳动者——管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。与员工的合作可能有:员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知识共享。外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。此外,这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。灵敏性:要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速变化的能力和灵活性。电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应顾客。反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间快速转变的能力。在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐阶段的整合(例如并进工程)。各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。其它的好处还来自于对时间的重视:时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。关注未来:在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者—波多里奇卓越绩效标准(2003版)第7页共75页—顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预测诸多因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。关注未来还包括员工和供应商的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。管理创新:创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的受益者创造新的价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。基于事实的管理:组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量应源于经营的需要和组织的战略,并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。绩效的测量可包括:顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、员工、成本和财务绩效。分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作的改进。分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。分析可用于多种目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的最佳做法进行比较。绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进,以更好地支持组织的目标。公共责任与公民义务:组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。波多里奇卓越绩效标准(2003版)第8页共75页领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。保护公众健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。此外,组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反应。并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。设计结果就决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效的设计战略应该预测到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强调道德规范。良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的支持。这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。作为法人地位的领导作用,要去影响其它的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。例如,组织可以引导或参与有助于组织向社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对这些测量的领导责任。重在结果及创造价值:一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些结果应当用于建立和平衡主要受益者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。通过为主要受益者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。平衡的价值意味着,遇到某些矛盾的和有计划的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免