濮东-绩效与学标杆

员工绩效管理分享人力资源部智海涛目录全员绩效绩效实施背景及推广方式绩效开展主要工作绩效结果的应用绩效实施取得效果背景为什么实施全员绩效？内部发展与管理需要近年来，安阳公司在区域拓展上取得了较大的突破。如何在现有基础上，深挖潜能，继续保持高速增长，成为发展和管理的一个瓶颈。全员绩效推动了许多企业的成功，安阳公司希望借此，寻求一条内涵式增长的道路，实现持续不断的自我突破。实现建设成为“开放和谐型企业、本质安全型企业、服务优秀型企业、管理规范性企业、发展创新型企业”的目标。集团大区推动需要集团和大区将安阳公司列为全员绩效试点单位。希望通过我们的试点，总经经验，为其他兄弟单位提供参考和帮助。全员绩效的推行得到了从集团到公司层面各级领导的充分重视。为其实施提供了坚强的政策支持与保障。集团人力资源部于2013年到公司调研并宣贯。传授全员绩效管理工具。集团引导在郑州大区商业计划会上，全员绩效作为大区星光项目进行汇报。在大区人力资源工作会上，亦进行汇报。大区重视孙总对公司绩效管理实施给予了充分关怀，在各类会议上，不遗余力鼓励公司利用绩效，推动公司发展。公司关怀部门支持在实施中，各部门大力配合，主动探索，探寻最适合部门管理的方案，全年未出现一起与绩效有关的员工申诉。一、领导重视绩效推进小组人力资源部部门五计划财务部战略管理部部门四部门N……绩效管理办公室……二、组织保障成立以孙政群总为组长的全员绩效推进小组，公司所有部门、子公司负责人为小组成员。推进小组下设办公室，人力资源部经理任主任。建立全员参与的组织体系，每个部门设绩效联络员（中层副职）。绩效联络员三、科学规划制定方案依照集团全员绩效管理指引，公司借力劳动部工资研究所，并广泛听取来自内部各方面的声音，历经10余次讨论和修改，结合实际，制定出较为科学的全员绩效管理方案，并出台实施细则与部门绩效考核方案，支持大方案的实现。全员绩效管理方案《全员绩效管理方案》实施细则部门绩效考核方案四、层层分解、全员覆盖公司年度重点工作公司业绩合同部门年度/季度重点工作部门业绩合同岗位重点工作/职责每位员工业绩合同高管年度重点工作高管业绩合同重点工作绩效考核业绩分解总部总部人力配合战略部（季度+年度）人力资源部（月度+年度）公司构建了从整体到岗位的四级绩效体系，层层分解，落实到人，旨在充分调动各部门、各员工的积极性，促进公司商业计划的实现。五、两级绩效考核部门评价等级A+（卓越）A（优秀）B（良好）C（合格）D（待改进）部门季度考核系数1.21.11.00.90.8各等级比例≤10%≤20%-部门数量13-考核等级A+（卓越）A（优秀）B（良好）C（合格）D（待改进）人数比例≤10%≤20%-建议奖惩系数范围1.2-2.01.1-1.21.00.8-0.90-0.8组织绩效岗位绩效战略部牵头对各部门进行年度、季度组织绩效考核，考核成绩实行强制分布；人力资源部组织各部门对岗位人员实行年度、月度考核，考核结果实行半强制分布。个人绩效由两部分组成：“月度预发+季度”，将个人业绩与部门业绩关联。例如：部门绩效等级为“卓越”的，部门所有员工将得到1.2倍系数的绩效工资奖励，增加了员工的集体荣誉感。公司中层以下员工绩效管理（含劳务派遣）。绩效考核关系与考核周期被考核人考核人最终考核结果确定高管总部、大区总部、大区中层管理人员绩效管理办公室分管副总公司绩效管理委员会主管部门经理部门绩效管理考核小组员工主管、班组长部门（含县域）绩效管理办公室公司绩效管理委员会员工（含主管，下同）绩效：实行月度考核和年度考核。月度考核是岗位日常考核，考核结果与各月度绩效工资挂钩；年度考核是综合考核，考核结果与年终奖金及各项荣誉评选、职称评聘挂钩。六、员工的绩效考核本次培训范围：123公司、部门重点工作岗位主要职责管理职责（承担管理任务的主管、班组长）立足本职，重点推动，促进商业计划完成精益管理7S管理将特色管理纳入岗位绩效七、岗位绩效指标设计架构目录全员绩效绩效实施背景及推广方式绩效开展主要工作绩效结果的应用绩效实施取得效果2014年初，组织召开了“全员绩效实施启动会”，公司各部门、各县域公司负责人和绩效联络人参加会议。会议同时对三个方案进行培训，并对如何分解岗位绩效指标进行探讨，对各部门提出的问题进行一一答疑。1思想宣贯2工具宣贯专门组织绩效联络人，对绩效工具的使用进行培训，并对绩效实施过程中可能遇到的问题进行探讨。3.绩效文化宣传公司还通过开展丰富的与绩效有关的宣传活动，形成全员绩效文化氛围，促使更平稳落地。管网设置的绩效宣传栏制作全绩效宣传画报，倡导业绩第一各部门成立绩效管理小组。依据公司方案，结合各部门特色，制定各自的《绩效实施方案》与《月度标兵评选方案》。各部门进行分班组培训，将绩效理念和指标分解方式宣贯到每一位员工，转变绩效思路。写总结做计划实施前实施后各部门依部门实际，积极探索绩效管理方式。如办公室，每月集中梳理岗位工作计划，使绩效指标更贴近实际。原输配管网部，对各班组进行考核，并按考核结果兑现绩效奖励，目前，有更多的部门和县域公司开展部门级绩效考核。原输配管网部季度评比栏办公室梳理月度指标现场4、绩效在各部门的推广为提升对员工日常工作的监督指导力度，为年度各项荣誉评选提供可靠依据。在孙总的倡导下，根据月度考核成绩评选“月度标兵”，并将月度标兵与年度各项荣誉评聘、职业发展关联。随着标兵在评先评优及激励上的广泛应用。月度标兵评比已成为大家竞相争取的荣耀，对引导“比学赶帮超”氛围起到了重要作用。公司每月对月度标兵及其事迹、收入增加额、荣获次数进行分析并公示。5、月度标兵，引领岗位榜样6、定期分析，加强过程控制公司每季度发布《部门绩效考核总结报告》，每月发布《全员绩效月报》，分别对组织绩效和岗位绩效进行分析总结。定期总结分析——两个报告战略管理部每季度对部门绩效考核情况进行分析和总结。报告主要对各部门绩效考核结果、业绩指标完成情况、存在的差距与不足以及绩效考核实施中存在的问题等进行分析，公司的业绩指标得到了明显的改善，业绩好的部门再接再厉，业绩指标暂时落后的部门迎头赶上。报告对完成较好和较差的业绩指标进行了分析和总结，并提出相应的整改建议。报告对各部门考核等级予以公布，体现了、公正、公开的考核原则，形成了以业绩为导向的工作氛围。部门绩效考核总结报告每期月报皆有主题，根据调研发现或将活动制定月报提炼各部门先进做法，互相学习、交流经验月报对绩效分布、绩效差额进行分析，分析不同等级员工绩效收入情况。月报主要对公司整体及主要部门绩效等级分布、绩效差额、存在问题、优秀经验等进行分析，提供了一个关于绩效的交流平台，在全员绩效推广的初期，起到了重要作用。绩效月报目录全员绩效绩效实施背景及推广方式绩效开展主要工作绩效结果的应用绩效实施取得效果全员绩效首席员工专业技术和技能津贴优秀班组突出贡献奖优秀员工应用结果，与激励体系相结合在公司领导的倡导和大力支持下，各月绩效结果得到了充分利用，实现了绩效与激励体系的全面结合。月度季度绩效：兑现月度、季度绩效工资；优秀员工：2014年评选要求至少获得一次月度标兵；首席员工：月度标兵获得次数在投票中折算成票数；技能聘任：绩效不得出现为D；学标杆先进个人的评选与绩效结合；与年度奖金分配挂钩岗位绩效应用范例：1.引导业绩文化全员绩效实施以来，表现优秀的人得到了较以往更多的回报。全员绩效的精髓在逐步落地并影响着每一位员工，人人争创优良业绩也成为员工的工作准则。绩效收入区间拉大目前，可衡量工作量岗位（如基层）的绩效工资差距一般可达400元以上，最高的员工其绩效比核定值多拿1600余元。客户服务部维修岗部分员工绩效示例共有16人，22次月度绩效等级评价为D，人均绩效较标准值减少142.2元。按照绩效方案要求，已取消2人当月所享受的相关津贴。经统计，另有1人连续3个月被评价为D，将按规定取消其2014年度各项荣誉津贴，待2015年各月、年度业绩均达到“良好”及以上等级，方可参与2015年度各项荣誉评聘。2、绩效的负激励目前，绩效管理已深入人心，除了本职工作外，已逐步渗透到了管理、工作的各环节，用于激励和督促各专项工作的实现。督促重点工作按计划推进，如：竣工资料及结算专项治理工作，精益管理与学标杆重点工作服务提升安全保障引导在服务中表现优异的重点激励，造成负面影响的加重处罚。对违章操作、违章指挥等违反安全操作的行为加重处罚。3、督促重点工作的实现4、绩效与激励体系结合范例（节选）1、年度内至少获得4次以上（含4次，下同）“月度标兵”称号，且月度考核成绩未出现过D的员工，可以推荐为“优秀员工”候选人。2、年度内至少获得8次以上“月度标兵”称号，且考核成绩未出现“D”的员工，可优先推荐为“首席员工”候选人。3、连续两年年度内获得“月度标兵”达到8次以上，且考核成绩未出现“D”的员工，可作为部门见习经理的优先推荐人选。1、年度考核内部门考核结果两次为“卓越”，且未出现重大失误的部门可列为年度“突出贡献奖”入选部门。2、年度考核内部门考核结果出现两次“待改进”的，年终不能参加年度“突出贡献奖”评选。目录全员绩效绩效实施背景及推广方式绩效开展主要工作绩效结果的应用绩效实施取得效果公司班组通过全员绩效管理模式的推广，公司目标层层分解到岗位，实现了“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，促进了公司商业计划的有效完成。2014年，安阳公司净利润突破一亿元，与绩效的推广有着直接的关系。部门员工部门业绩考核红旗班组评选岗位标杆评选商业计划检讨1.促进商业计划的完成2.打破平均主义，优秀的人收获更多回报经测算，人均绩效月应发额为503元（主管560、高难度岗位600、普通员工与劳务派遣480）。员工绩效实际收入成正态分布。人数比例绩效差额第一，领导要高度重视第二，对于绩效考核要有正确的认识，宣贯理念。1、绩效基数不是应发工资2、绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。激励分两种，正激励与负激励，把绩效考核当成一个惩罚人的大棒槌是不行的，要避免说：“不好好干，考核他”，完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。更强调过程。3、绩效考核的主要目的是发现员工在工作上的不足,并通过分析原因,提出具体措施,帮助员工改进绩效,以获得企业和员工双赢的效果。所以在绩效考核中应该把员工目标和企业目标结合起来,要加强沟通,让员工了解考核的目的、意义,消除员工的顾虑。第三、制定出切实可行的考核标准考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确容易造成考核的不公正，人情分与主观因素会影响比较严重；濮东公司绩效推广建议2013年11月，集团在白洋淀华润大学召开了以“学标杆”为题的总经理工作会议，王传栋主席做了《践行1+2+3实现燃气梦》的重要讲话，强调了学标杆和精益管理的重要性，并提出了具体要求。任何一个岗位，都需要标杆;任何一个普通的岗位，都可以成就不平凡的事业。——王传栋一、集团学标杆提出背景2014年，孙总创造性地提出了“人人参与、全民健身”的学标杆理念，将学标杆落实到岗位，以点带面，从而促进基层管理工作的提升、提高员工积极性，最终促进公司整体业绩的提升。得到了傅育宁董事长、王传栋主席的高度评价。经调研与共同探讨，公司于10月发布了第一批梳理的3个部门8个岗位36项标杆指标，其中2项不适合月度监控，共监控运行指标34项。2015年，集团将人人学标杆列为年度重点工作。孙总在集团学标杆工作会上发言沈总组织标杆指标研讨二、公司岗位学标杆的提出岗位标杆指标库及基础指标库岗位优秀行为库学标杆评价体系目标：实现员工技能水平的提升、管理方式的提升，促进公司业绩完成。将各岗位中标杆员工优秀行为项汇总整理，职能岗位将业绩优秀员工的优秀行为汇总整理，形成“岗位优秀行为库”，在岗位推广。制定人人学标杆评价方案，将人人学标杆与绩效管理相结合。定期对部门和员工学标杆落实情况进行评价，评价结果在绩效上兑现。一个管提升，一个管必须完成三、岗位学标杆的三项核心工作为表彰2014年在学标中