白银加工地绩效管理培训材料

绩效管理与OEC欢迎参加培训!路云红2010年6月26日目录一、绩效管理与OEC的关系二、如何应用OEC做好绩效管理三、三项重点工作的意义和方法什么是绩效管理----你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；然后，你怎么评价员工对企业的贡献，用什么去回馈(激励)员工。----为了确保管理者期望产生的工作行为、表现及结果，而进行的企业内部的管理活动，是上级与员工共同完成的。一、绩效管理与OEC的关系什么是绩效管理1、绩效管理的要素有哪些？2、绩效管理如何开展？一、绩效管理与OEC的关系绩效管理的流程一、绩效管理与OEC的关系1、目标制定2、过程辅导(培训)3、绩效评估4、结果应用什么是绩效管理小结：为了达到组织目标而采取的一系列管理方式和方法。关键词：上级参与、定目标、培训、考核考评、沟通、回馈、激励、一、绩效管理与OEC的关系什么是OEC管理O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理日清工作法一、绩效管理与OEC的关系•目标明，计划细；(P)•每日事，每日毕；(D)•即时清，日总结；(C)•有提高，有激励。(A)OEC管理概念阐述一、绩效管理与OEC的关系OEC管理的实质1、基础管理2、细节管理3、过程管理4、绩效管理5、问题管理一、绩效管理与OEC的关系PDCA循环每天提高一点点OEC与戴明管理思想PDCA循环C：控制、监督P：计划D：执行A：总结、改进一、绩效管理与OEC的关系目标明，计划细；(P)每日事，每日毕；(D)即时清，日总结；(C)有提高，有激励。(A)P---Plan计划D---Do实施C---Check检查A---Action总结一、绩效管理与OEC的关系OEC管理概念戴明思想(PDCA)OEC与戴明管理思想一、绩效管理与OEC的关系1、目标制定2、过程辅导(培训)3、绩效评估4、结果应用PDCC、A绩效管理与戴明管理思想绩效管理与OEC的关系一、绩效管理与OEC的关系绩效目标：绩效辅导：绩效评估：结果应用：绩效管理OEC目标体系日清体系激励体系绩效管理与OEC的关系小结：1、绩效管理的概念包含OEC的概念。2、OEC是绩效管理的一种工具。3、绩效管理与OEC都要遵循PDCA循环。一、绩效管理与OEC的关系OEC的构成(一)目标体系(二)日清体系(三)激励体系二、如何应用OEC做好绩效管理什么是目标体系？从公司的战略角度出发、结合员工发展需要，由上至下层层分解制定的一套目标指标。告诉我们目标是什么。二、如何应用OEC做好绩效管理目标体系责任状、五年规划责任状、年度规划、五年规划责任状、年度工作计划、月指标体现形式岗位工作标准、3项KPI、薪酬(工资)方案基层(行政、生产、业务)主管、处、班长部门负责人总经理工作目标制订要求工作目标为该项工作预计完成的标准或完成效果，工作目标要求必须量化，并且具有一定挑战性、可实现性及可度量性。目标的量化可以从该项工作需要达到的数量、质量、成本、时间、流程化、客户（上级）评价几个方面建立。SMART原则：Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time--Table：目标要有时程台帐、周/旬清卡1日清体系月度控制台账月度控制台账、旬清、周清月度控制台账、旬清、周清体现形式月度控制台账、日清、3E卡、周清二、如何应用OEC做好绩效管理什么是日清体系？将既定的目标按月、旬、周、日分解为详细的动作和措施，并由每人每天及是清理和控制，并及时纠偏。告诉我们怎么做，才能达到目标。基层(行政、生产、业务)主管、处班长部门负责人总经理激励体系口头表扬、书面通报表扬、3工转换、优秀员工评比、各类表彰，如合理化建议、创新、革新的表彰，星级评定、与晋升结合体现形式各类奖罚的制度、薪酬体系：如责任状考核条款、各类人员KPI考核方案；日清考核等二、如何应用OEC做好绩效管理什么是激励体系？为了促使员工更加主动积极的完成工作目标、不断改善、提高，在过程中和结果后采取的一系列激励手段。告诉我们做好后的收获精神激励物质激励(一)做好目标体系二、如何应用OEC做好绩效管理1、目标制定的方法；2、目标制定原则和注意事项；1、目标制定的方法二、如何应用OEC做好绩效管理☆内部导向法：以企业的整体战略目标为起点，结合公司五年规划、考虑行业、市场的发展趋势，与过去对比制定。☆外部导向法：找行业、业内优秀指标，对比确定。……2、目标制定的原则和注意事项二、如何应用OEC做好绩效管理☆目标指标(KPI)数量与权重设计原则：最佳实践原因分析项目考核指标数量控制----不少于5个，不多于15个，8-10个为最佳过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端。每个KPI权重一般不高于30%过高的权重易导致“抓大放小”，对其它与目标密切相关的指标不加关注。每个KPI权重一般不低于5%太低会对考核结果缺少影响力，且很难衡量准确。权重一般取5-10的整数倍简化操作，便于计算。2、目标制定的原则和注意事项二、如何应用OEC做好绩效管理☆目标指标(KPI)制定原则：越是高层管理者的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高；越是基层管理者的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有。下属KPI应与上级的KPI有因果关系；每个KPI必须设定衡量标准；KPI的目标值要反映企业发展的脚步。上到公司总裁、下到清洁工，必须层层分解目标，一层支持一层，构建目标金字塔。目标制定要由上级与下级共同讨论制定，避免拍脑袋。目标制定后要由上级为下级宣讲目标设定的目的、意义，规划共同的愿景。•层层亲自“清”。日清工作成功的关键•关键点、关键岗、关键人的有效性：•定期评估改进效果，分析原因，系统改善。①找关键不足的弱点，明确谁控制(关键岗)、谁影响(关键人)，如市场反馈。②分析原因，找关键控制点，明确谁控制、谁影响，如胀包、微生物、现场③确定清理工具和周期(日清卡、周、旬清卡、月度台账、日短信汇报)123二、如何应用OEC做好绩效管理(二)做好日清体系举例1、找最弱点2、分析原因3、确定清理工具和周期4、周期性总结改善1、层层由上级与下级确定：日清卡、旬清、台账、短信2、层层亲自“清”微生物----人员卫生、设备故障及卫生、原料污染、空净问题、员工操作，----找出主因，如空净和设备清洗(关键点)(谁控制、谁影响，找第二层关键人关键岗)市场反馈—胀包(找第一层关键岗关键人)1、评估效果，总结好的经验；分析差的原因；2、修订措施，系统持续改善。(二)做好日清体系二、如何应用OEC做好绩效管理1、最关键的几个要素：关键问题点、关键岗、关键人、清理周期、层层亲自清理、总结经验、改善不足。2、将实现目标采取的措施及过程与表单统一，如采用周、旬、日清卡、台账、短信。3、清理要及时，当日事当日清。(三)做好激励体系二、如何应用OEC做好绩效管理1、知道员工的需求激励员工的四大因素金钱财富,10%业务成就,34%工作自主,25%个人成长,31%金钱财富业务成就工作自主个人成长资料来源：哈佛商业评论二、如何应用OEC做好绩效管理(三)做好激励体系•中国员工的调查：事业吸引人，工作中的成就同事间人际关系的和谐心情舒畅领导信任，关系融洽表扬和奖励多加工资、多发奖金晋升机会工作条件与环境优越家庭和睦爱情鼓励工作二、如何应用OEC做好绩效管理(三)做好激励体系3、激励的注意事项：激励体系不能完全用方案、制度代替和约定。要保证相对的公平性(结果不公平，要确保方案公平。)及时性，无论奖罚正负，一定要快，考核的周期设置不能太长；激励的方案尽量简单，便于员工看懂。多用精神激励。2、选择激励方法：内容型：心理因从成就心理出发(马斯洛的需求层次理论)过程型：动作果从目标设定出发(从人的行为结果上)精神激励或物质激励。(三)做好激励体系二、如何应用OEC做好绩效管理从20%、70%、10%引发的思考“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心永远以人道的方式，换掉那最后的10%的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”----杰克韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官三项重点工作※三项KPI※日清管理※有效工作时间管理及动作标准化三、三项重点工作•意义•成功的关键三、三项重点工作三项KPI•明确了岗位的核心价值•指导全员努力的方向•考核明确重点三项KPI的意义三、三项重点工作如何保证三项KPI的运行效果•向员工培训三项KPI的意义：①讲目的和意义②讲考核办法③教做法•绩效面谈：①帮助员工找原因，找措施，树信心。②安抚、理解、引导，帮助建立良好心态•指标制定：要目的明确，科学、合理。①努力跳够的着②影响部门业绩的量化指标③员工要知道怎么做就能达到该指标④奖罚设置要合理：链接123三、三项重点工作KPI指标如何制定1、找最弱点2、分析原因3、确定指标(量化)4、教做法1、影响部门指标的量化指标；2、努力跳够的着；微生物----人员卫生、设备故障及卫生、原料污染、空净问题、员工操作----找出主因1-3个，如空净和设备清洗(关键点)---市场反馈—胀包微生物1、教员工如何做能达到指标；2、告诉员工考核办法。三、三项重点工作•意义•成功的关键有效工作时间管理及动作标准化三、三项重点工作•行政人员：有效工作时间管理提高员工8小时工作时间利用率；•生产员工：动作标准化提高员工劳动生产率。有效工作时间管理及动作标准化三、三项重点工作有效时间管理思路(1)记录：详细•1、从来到公司后全天任何一个动作都要记录，包括用时、做法、事件原因，如接了谁的电话、什么事情，用时几分；如与谁沟通，沟通工具是什么电话？MSN？当面。(2)小组分析：负责人参加•形成小组，事业部经理、经理办主任、员工本人、人力资源部参与培训(3)分析：形成改进点，调配职责1、电话事件的分析：咨询类的—培训问题；2、从职责上分析：职责分配的合理性，作用，价值----优化。3、上报材料上分析：必要性，取消。4、沟通方式：MSN，2句话无法解决的问题，采用电话的形式。5、零碎的工作集中定期处理，并安排在下午。黄金时间处理最重的工作；(如处理辞职手续、盖章)6、沟通技巧，长话短说。成功的关键三、三项重点工作动作标准化1、形成小组，负责人牵头下到一线，观察、对比。找出关键的一些岗位、工序进行。2、进行技术大比武，提高员工劳动效率。三、三项重点工作总结：我们学了什么1、什么是绩效管理，什么是OEC管理(日清管理法)，两者的关系。2、如何应用OEC管理工具作好绩效管理。分别如何制定目标、如何做好日清、如何做好激励；3、三项重点工作的意义，以及其中的三项KPI、日清管理是统一的，并且与OEC管理体系是统一的，并非第三项工作。4、如何帮助员工提高有效的工作时间，及梳理的思路。绩效管理与OEC森林里的鸟儿在一起开会，要推荐一位勇敢的国王来领导和保护大家。一心想做国王的孔雀先开口说：“各位，大家就选我作国王吧，我的羽毛是最美的，而且我会很勤奋！”但鸟儿们没有选孔雀，因为都感觉孔雀不具备领导和保护他们的能力。他们最终选择了强悍的、有责任心的老鹰为百鸟之王结果导向是成功企业在工作考核上一致信守的原则用丰富的专业知识和技能，圆满地完成岗位赋予的责任，解决工作中遇到的问题，是一个职业人价值的证明！