第06章绩效管理

第6章绩效管理2本章学习目标绩效管理概述；绩效管理流程；绩效管理考核工具；绩效管理考核方法。36.1绩效管理概述6.1.1绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。理解绩效的含义，应当把握以下几点:1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。2.绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。在一个组织中，广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。4一般来说，绩效具有以下三个主要的特点。1.多因性。多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：P=f(S,O,M,E)在这个关系式中，f表示一种函数关系；P(performance)，就是绩效；S(Skill)，就是员工的工作技巧和具备的能力；O(Opportunity)，就是机会；M(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E(environment)，就是环境，指工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系等。2.多维性。多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。3.变动性。变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。6.1.2绩效的特点56.1绩效管理概述6.1.3绩效管理的涵义1.绩效管理的定义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出考核和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的持续过程。(1)绩效管理是建立共识的过程。组织首先把自身的目标与关键的成功因素具体化为工作绩效指标，然后通过沟通，让员工理解工作绩效标准或成功的标准是什么及通过什么途径、方式或努力能达到这种标准。(2)绩效管理是一个持续的管理过程。(3)绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。2.绩效考核绩效考核又称为绩效评估，是指收集、分析、评价和传递某员工在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面信息的过程。绩效考核是之前一段时间的工作总结，同时，考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、发放奖金)等提供依据。7绩效管理绩效考核一个完整的系统系统中的一部分伴随管理活动的全过程只出现在管理过程中的局部环节前瞻性，有效规划未来回顾过去的一个阶段性成果有完善的计划、监督、控制手段提取绩效信息的一个手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估事先的沟通与承诺事后的考核建立经理和员工之间的绩效合作伙伴的关系容易使管理者与员工形成对立，制造紧张气氛3.绩效管理与绩效考核的区别86.1绩效管理概述6.1.4绩效管理目的第一、工作绩效评价可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥这种能力，改进工作绩效，有利于员工个人的事业发展。第二，绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，建立一个员工业绩的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向、并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。9绩效评估的人力资源管理目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点（任职资格）4．记录员工决策5．确认个人工作绩效6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固管理者权力18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.30确定绩效评价的目的106.2绩效管理流程绩效管理的流程通常被看做是一个循环。这个循环包括5个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用。11组织目标分解工作单元职责绩效结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：考核员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理流程图126.2绩效管理流程6.2.1绩效计划绩效计划是指上级和员工一起就员工在考核期内的绩效目标和实现目标的方案、途径进行讨论并达成一致的过程。绩效计划是绩效管理的起点。绩效计划是一个双向沟通的过程，通过上级和员工共同的讨论，确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期，管理者与被管理者需要在绩效的问题上达成共识。136.2绩效管理流程6.2.1绩效计划1.绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，是绩效考核成功的保证。146.2绩效管理流程6.2.1绩效计划对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智”(SMART)原则：第一、绩效目标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性；第二、绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；第三、绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；第四、绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职责相联系；第五、绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。15绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化；二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。166.2绩效管理流程6.2.1绩效计划2.绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，而影响绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。（1）职位的性质。（2）指标的性质。（3）标准的性质。176.2绩效管理流程6.2.2绩效实施绩效计划之后就是实施阶段，这一阶段主要是完成绩效信息收集和绩效沟通两项任务。186.2绩效管理流程6.2.2绩效实施1.绩效信息的收集1）收集的方法观察法工作记录法他人反馈法2）收集绩效信息的内容工作目标或任务完成情况的信息来自客户的积极的和消极的反馈信息工作绩效突出的行为表现绩效有问题的行为表现等等3）收集信息中应注意的问题让员工参与收集信息的过程要注意有目的地收集信息可以采用抽样的方法收集信息196.2绩效管理流程6.2.2绩效实施2.绩效沟通绩效沟通是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。1）目的为适应环境变化的需要适时地对计划进行调整。员工在执行绩效计划的过程中需要了解两类信息：如何解决工作中遇到的困难和障碍，以便及时能获得相应的资源和帮助；员工希望在工作中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息。经理人员需要得知有关的信息。2）沟通的内容主要有：·工作进展情况怎么样？·员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？·如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？·哪些方面的工作进行得好？·哪些方面遇到了困难或障碍？·面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？·经理人员可以采取哪些行动来支持员工？206.2绩效管理流程6.2.2绩效实施3）沟通方式正式沟通书面报告（工作日志、周报、月报、季报、年报）会议沟通面谈沟通非正式沟通走动式管理——走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时的到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。开放式办公——主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室里或正在开会的时候，员工随时都可以进入办公室与主管人员讨论问题。工作间歇时的沟通——利用各种各样的工作间歇（如共进午餐时）与员工进行沟通。非正式会议——如联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动进行沟通。216.2绩效管理流程6.2.3绩效考核绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核办法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。226.2绩效管理流程1.考核主体：考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工本人和客户。上级同事员工本人客户下级评价主体示意图236.2绩效管理流程2.影响绩效考核的因素晕轮效应第一印象近因效应刻板效应感情效应对比效应宽大化倾向严格化倾向趋中效应246.2绩效管理流程6.2.4反馈阶段反馈阶段，也就是说上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。1.绩效反馈的准备①选择适宜的时间。选择管理者和员工双方都有空闲的时间。应该注意，这个时间一定要和员工一起商定而不要由管理者单方面来决定，尽量不选择接近下班的时间，而且保证这段时间不受干扰。②选择最佳场所。通常，可以选择管理者的办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲场所。场所要舒适，使双方都觉得轻松。要确定面谈时没有电话也没有访客，让面谈在容易控制的气氛情况下进行。③收集、整理面谈所需要的信息资料。要充分了解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点及业绩状况等。④计划面谈程序。如面谈的内容、面谈的程序等。⑤通知被面谈者准备事宜。252.绩效反馈的内容绩效反馈的内容应该是将绩效考核的结果明确而委婉地表达给员工。对于上一个绩效周期内完成的目标和好的行为，要加以表扬和肯定，并鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破。对于上一个绩效周期内未完成的目标和不好的行为，需要管理者和员工共同分析原因，是因为内部制度问题还是员工能力不足、经验不够等，找到影响员工业绩提高的瓶颈，并就实现下一目标拟采取的措施和相应的支持条件形成共同意见。3.绩效反馈应注意的问题①绩效反馈应当及时；②绩效反馈要指出具体的问题；③绩效反馈要指出问题出现的原因；④绩效反馈不能针对人；⑤注意绩效反馈时说话的技巧。266.2绩效管理流程6.2.4反馈阶段4.绩效反馈效果的衡量在绩效反馈结束以后，管理者还必须对反馈的效果加以衡量，提高以后的反馈效果。可以从以下几个方面进行考虑：1）此次反馈是否达到了预期的目的？2）下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？3）有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？4）此次反馈对员工改进工作是否有帮助？5）反馈是否增进了双方的理解？6）对于此次反馈，自己是否感到满意？对于得到肯定回答的问题，在下一次反馈中就应当坚持；得到否定回答的问题，在下一次反馈中