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LOGO绩效管理授课人:代文彬经管学院人力资源管理教研室教材:孙海法.绩效管理.高等教育出版社,2010.参考教材:1.赫尔曼.阿吉斯.绩效管理.中国人民大学出版社,2008.2.方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.CompanyLogo第一节绩效管理的内涵一、绩效概念的演变1二、绩效评估概念及其发展历史2三、绩效管理及其意义3一、绩效概念的演变绩效三个层次公司绩效部门或团队绩效个人绩效第一节(一)公司绩效早期衡量企业绩效采取一种简单的成本思想,诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等。20世纪初,财务绩效开始成为评价企业业绩的指标。20世纪80年代后,在保留财务指标的基础上,人们认识到应该用某些非财务指标来反映企业绩效。如平衡计分卡。第一节(二)部门或团队绩效早前,将业务部门的绩效片面地理解为对成本的控制和财务指标的实现;而将服务部门的绩效理解为对成本的控制和服务的速度、数量和质量方面。平衡计分卡出现后,人们逐渐认识到要从财务、客户、内部营运流程以及学习与成长四个方面去理解部门的绩效。团队绩效包括:1、效果或有效性;2、效率;3、学习和成长;4、团队成员满意度。第一节(三)个人绩效尚未知今后发展第三阶段第二阶段第一阶段第一节任务绩效等同于个人绩效个人绩效包括任务绩效和关系绩效个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效任务绩效任务绩效是与工作任务有关的行为,是在特定的时间范围内,特定工作职能、活动或行为的结果记录。第一节关系绩效关系绩效是与工作任务间接相关的行为,是那些支持组织、社会和心理环境的活动,包括社会支持性的与激励性的人际关系行为和自主性行为(Borman,Motowidlo,1993)。关系绩效有五个具体表现:(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力;(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作;(3)助人与合作;(4)遵守组织的规定和程序;(5)赞同、支持和维护组织目标。简单地说,就是对他人的支持、对组织的支持和对工作的态度(Borman,Motowldlo,1993)。第一节适应性绩效适应性绩效是指适应性行为,即当工作要求和条件发生变化时,个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。适应性绩效包含八个维度:(1)创造性适应绩效;(2)不确定适应绩效;(3)适应性学习绩效;(4)人际适应绩效;(5)文化适应绩效;(6)物理环境适应绩效;(7)工作压力适应绩效;(8)紧急事件适应绩效。第一节适应性绩效、任务绩效和关系绩效的关系适应性绩效任关务系绩绩效效适应性绩效、任务绩效和关系绩效的关系第一节绩效是指那些经过评价的工作行为及其结果。二、绩效评估概念绩效评估是指用特定的指标体系,对照评估标准,按照程序,对一定时期的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。PrenticeHall,Inc.©2006PerformanceManagement:DefinitionContinuousProcessofIdentifyingperformanceofindividualsandteamsMeasuringperformanceofindividualsandteamsDevelopingperformanceofindividualsandteamsandAligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization三、绩效管理及其意义绩效管理系统模型评价什么评价结果如何应用使用什么评价方法谁来评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈三个目的:四个环节:五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用绩效管理系统模型的特质战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈PrenticeHall,Inc.©2006PMisNOTperformanceappraisalPMStrategicbusinessconsiderationsOngoingfeedbackSoemployeecanimproveperformanceDrivenbylinemanagerPerformanceappraisalAssessesemployee•Strengths&•WeaknessesOnceayearLacksongoingfeedbackDrivenbyHR19案例分析G公司是一家大型的中日合资企业,在2003年公司依靠自身力量制定了一套员工绩效考核制度,对员工进行半年一度的绩效考核,考核结果作为分配奖金的依据。但是,在实际绩效考核过程中,管理者发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊,给下属打分时十分困难;而员工认为管理者打分不公正,纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数。加之考核需要填大量的表格,员工满腹牢骚。几个考核期下来,管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦,就倾向于给下属相同的分数。这样一来,绩效考核便成为一种形式,失去了其应有的作用。G公司领导层陷入了深深的困惑之中。思考题:你认为G公司的绩效考核为何会出现这样的困境?该如何改进?(二)绩效管理的意义绩效管理具有战略意义绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据绩效管理可以提高员工的绩效水平绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台第二节绩效管理方法的发展一、以工作分析为基础的绩效考核1二、以目标管理为基础的绩效管理2三、战略绩效管理3第二节绩效管理方法的发展三、战略绩效管理二、以目标管理为基础的绩效管理一、以工作分析为基础的绩效考核一、以工作分析为基础的绩效考核以岗位为基础,根据岗位的工作职责对员工进行考评,是绩效考核实践的第一个时期。我们概括的把它称为以工作分析为基础的绩效考核。以工作分析为基础的绩效考核也经历了两个阶段。一是以劳动结果为评价指标的绩效考核阶段。二是以劳动结果、素质和行为为评价指标的绩效考核阶段。二、以目标管理为基础的绩效管理目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个人的目标,并以此确定彼此的成果责任;强调人人为实现目标而努力,进行自我调节和控制;强调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监督、验证和激励。绩效管理理念吸收了目标管理的两个方面。一是目标管理的流程:目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。绩效管理成为包括绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划这样一个完整的系统。二是借鉴了目标管理的关键绩效指标技术。三、战略绩效管理1990年,克罗斯(KelvinCross)和林奇(RichardLynch)提出一个把企业总体战略与财务信息结合起来的评价体系。1992年,美国学者罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和大卫·诺顿(DavidNorton)创建了绩效评价的平衡计分卡。平衡计分法通过以下四个方面评价企业的绩效:(1)财务;(2)客户导向;(3)内部流程;(4)学习和成长。第三节中国企业绩效管理的发展一、在绩效评价指标体系方面1二、从绩效管理实践的方法和工具来看2一、在绩效评价指标体系方面我国经历了由三个企业业绩评价指标体系划分的四个时期。(一)建国后至《企业财务通则》颁布的企业绩效评价(二)《企业财务通则》颁布至《企业经济效益评价指标体系(试行)》出台的企业绩效评价(三)《企业经济效益评价指标体系(试行)》出台至《国有资本金绩效评价规则》出台的企业绩效评价(四)《国有资本金绩效评价规则》出台至今二、从绩效管理实践的方法和工具来看我国企业绩效管理经历了三个阶段。第一阶段:“绩效考核”阶段。第二阶段:“绩效管理”阶段。第三阶段:“战略绩效管理”阶段。第四节绩效管理体系一、绩效管理体系的建立1二、绩效管理体系的三层模式2三、绩效管理四大参与主体3四、绩效管理的原则4一、绩效管理体系的建立(二)绩效计划(一)完善绩效管理体系基础(五)沟通反馈和改进(四)绩效考核或绩效评估(三)绩效实施和辅导绩效管理步骤(一)完善绩效管理体系基础第一对组织的使命和战略目标进行清晰界定;第二对组织的部门和职位有清楚的分析;第三营造良好绩效文化;第四健全绩效薪酬制度;第五做好绩效管理的相关培训。(二)绩效计划绩效计划包括目标设立、目标分解、指标设计三部分。目标设立是一个自上而下的目标确定过程,即首先确立企业的战略目标,并将战略目标分解至部门和个人。目标设计应注意:第一,企业目标、部门(团队)目标、个人目标应保持纵向一致;第二,工作目标应由管理对象与其利益相关者共同设计;第三,目标应简洁明了。目标分解,企业层面的绩效目标应由董事会和高级管理人员共同制定;部门(团队)绩效目标应由高层管理人员和部门(团队)负责人、员工共同确定;员工应由部门(团队)负责人和员工协商确定。指标设计,就是根据企业、部门、个人三层次目标的要求,选择相应的方法,构建公司、部门或团队、员工三个层面绩效指标体系。绩效指标体系建立必须注意:第一,遵循上级统领下级、低级服务高级的原则;第二,绩效指标的设计重在协商;第三,绩效指标“SMART”原则。(三)绩效实施1、辅导。辅导是改善被考核主体胜任特征(行为)的过程。2、记录。3、自我监控。被考核主体应该根据绩效指标体系反思本身的运作状况,发现问题并改进;被考核主体在必要时应从了解自身运作的相关主体获得具体的指导和反馈,主动随时回顾自身的绩效,对自身的绩效进行判断,并根据结果调整自己的计划和行为。(四)绩效考核绩效考核就是按照绩效指体系以及各指标的期望值(绩效目标),通过收集被考核主体的工作任务完成情况,并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程。(五)绩效反馈对被考核主体的绩效进行考核之后,就需要进行绩效沟
本文标题:第一章绩效管理概论
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