第三讲绩效的操作实务1

第三讲绩效管理操作实务内容框架绩效管理体系目标管理与kpi沟通：绩效管理的案例分析一、绩效管理体系绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环//文化公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程监控与评估•平衡分数卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命一种责任，权力和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标战略对绩效考核的影响模式前景描述我们未来的前景是什么对股东对顾客管理运做创新学习如何实现前景关键成功要素关键指标指标标准绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行page7绩效评估•生命周期•开创期•成长期•成熟期•衰退期•市场和产品变动•防卫性•前瞻性•分析型•竞争优势•创新•提高品质•低成本•中层人员、一般员工的绩效效标和标准绩效评估•建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度•绩效评估流程•评估时间段建议、评估面谈方法战略层面管理层面操作层面企业战略绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位部门/流程业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司层面关心的问题业务单位关心的问题绩效管理功能图绩效管理监控•个人绩效监控•组织绩效监控用人•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训將公司的使命(Mission)化為慾望的成果滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(PersonalObjectives)我個人要做什么戰略行動(StrategicInitiatives)我們需要做平衡計分卡(BalancedScorecard)執行和專注使命(Mission)為什么我們生存远景(Vision)我們想成為核心價值(CoreValues)我們相信什么戰略(Strategy)我們的遊戲計劃AdaptedfromKaplanandNorton,2001财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？战略性员工绩效管理战略政策架构核心竞争力公司员工业绩文化价值链使命/愿景BSC框架MBO（BSC导向）员工业绩评估和发展流程（SPR&DProcess）表现回报/薪酬人才评估事业前途和梯队计划学习/创新和发展计划岗位分析(BSC导向)目标和KPIInput输入Output输出FICCPL&DT&DPM战略性员工绩效管理系统理论(SystemsTheory)·持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship）·周期性/季度性反馈（时间压缩，TimeCompression）·教练（持续改善，ContinuousImprovement）C&BR&S战略性员工绩效管理系统目标：根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈•根据表现发展计划回报•特别是对公司的整体•根据公司的战略发展计划•陈述实在职业发展方向•长期/短期发展计划业绩的贡献•去评估员工的潜力和梯队•根据个人和公司需要)•学习什么计划•短期和长期•要什么创新使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估战略文化历史价值链BSC框架评估结果和重新建立员工目标ReviewProcess员工MBOBSC框架员工持续对话OngoingDialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报PayforPerformance学习/创新和发展计划Learning/InnovationandDevelopmentPlan职业发展计划CareerPlanning人才评估和梯队计划PeopleReviewandSuccessionPlanning岗位分析和设计JobAnalysisandDesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/MentoringInputProcess13绩效管理的侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高14发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认绩效管理的七个方面平衡综合与简化平衡短期与长期重点运行价值基础战略建立一致的责任结构创造信息透明度关注真正重要的强化绩效驱动行为16考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会满意度评价满意度评价考核沟通民主管理委员会人力资源部考核者（直接管理者）相关部门相关部门二、目标管理与绩效指标战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出目标制定流程组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查绩效管理的目标设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明目标设定依据指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率销售额增长游客数增长净营运资产贡献率重大故障人身安全重大投诉设施损毁第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树--关键绩效指标自上而下地分解关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformanceIndicators按时交付率目标Target95%KRA与KPI关键成功因素的类型技术类制造类经销渠道市场营销组织能力其他类型科研专长低成本生产批发商网络高素质销售队伍卓越信息系统良好的信誉产品创新制造质量高低经销成本宣传能力销售技巧人力资源管理筹资能力生产程序创新适当技术工人自己零售渠道实现顾客承诺快速反应能力专利保护高劳动生产率充足的展示柜台可靠的服务高效管理层某领域技术专长定单生产灵活性快速交货产品系列宽度丰富的经验与知识固定资产利用率工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:月日员工确认签字:月日年度工作计划书★需要什么就考核什么！！★想让员工做什么就考核什么！！绩效考核内容三个原则：由战略体系分解而来；是企业价值流的构成部分；是责任单元所能控制；SMART的目标设定S：SPECIFIC具体的M：MEASURE可衡量的A：ACHIVEABLE可达成的R：RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB与成功要素有关的T：TIME-BOUND有时间限制的KPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制•精心设计并建立客户数据库•最大限度地留住客户•达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力•后台运作•风险管理管理多种渠道组合•保持服务水平，稳住目前已有的客户•留住顶尖人才，使营业部保持稳定•积极争取新客户•树立新品牌•提高各营业部的利润率•严格控制运营成本•不断改进各营业部的服务工作•提供增值服务，满足客户需求•建立网上交易能力，抓住机遇•为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域某投资银行举例运用价值树与KPI建立目标设定-关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例使用销售管理费用销售管理费用占收入比例优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率KRA对应KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPI绩效指标设计原则KPI指标含义KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存