第二章绩效考核

2019/9/151第二章绩效考核魏丽红[e-mail]2019/9/152本章主要内容第一节绩效考核概述第二节绩效考核体系第三节绩效考核的组织与实施2019/9/153本章重点绩效的概念和特征绩效考核的基本原则绩效考核的组织与实施本章难点本章重点难点绩效考核指标体系的构建2019/9/1544案例:令人发愁的年终考核表张红是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后就要结束了。此时，她已经快要被年终的一系列工作压跨了，她不仅要审查公司准备批给她的下一年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10人组成的销售团队。这是一段非常忙碌的日子，可能也是一年当中最忙的时间了。然而，就在这个时候，张红接到了人力资源部打来的电话：“张红，我们还没有收到你对10位下属的绩效审查报告，这项工作在本财政年度结束时必须完成。”张红心中暗想：“噢，这些绩效审查报告呀。。。。。。真是浪费我的时间！”在张红看来，填写那些看上去没有意义的表格真是没有任何价值。张红根本没有办法去监督下属的实际工作，这是因为他们把大部分时间都用在了拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的基础上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们的产2019/9/1555品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员自身付出的努力以及工作积极性。同时，这些销售人员的报酬与张红给他们的绩效评价等级并没有任何关系。张红所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，而且，员工的薪酬水平调整主要取决于资历而不是个人的实际贡献。现在，她还有不到三天的时间来向人力资源部提交下属员工的绩效审查表格。这时她该怎么办呢？张红决定采取一种使可能受到的抵制最小的办法解决这一问题：设法让每一位下属都感到高兴，对每个人都给予公司允许的最高评价等级。张红认为，这样做会使每一位下属对她的评价等级都感到比较满意，这样的话，她就可以免去处理一大堆抱怨，或者是省去评价后不得不再去开会这样一些麻烦了。张红用了不足20分钟的时间就填完了员工的绩效审查表格，然后就赶紧重新投入到她的“真正的工作”中去了。2019/9/1566问题：这样的考核有效果吗?如何才能更好地发挥绩效考核的作用?2019/9/157参考答案：存在的问题：公司业务部门对绩效考核的目的认识不够。公司只有绩效考核评估，没有全面的绩效管理体系。考核方法不正确，绩效评估标准不合理。缺乏对营销人员的过程考核。在考核制度上，考核时间不合理。考核的结果与员工的薪资晋升无关。2019/9/1588措施:通过培训转变主管和被考核者的观念。建立合理的绩效管理体系。考核方法上，对于销售部门可以采取目标考核法。将过程考核与结果考核结合起来。在考核制度上，在制定销售部门的考核方案后，要对部门员工公布考核方案，使员工提前了解公司是如何对他们进行评估以及评估的依据和对评估结果的奖惩。考核过程公平公正，严格兑现考核结果。2019/9/159第一节绩效考核概述一、绩效的内涵从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标在各层面上的有效输出，包括个人绩效与组织绩效。从经济学的角度：绩效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。从社会学的角度：绩效是每个社会成员按社会分工所确定的角色承担的职责。2019/9/1510绩效的含义是发展的目前对绩效的界定有三种：•绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。•绩效是行为•绩效不再是对过去的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质，关注未来的发展。2019/9/1511结果绩效与过程绩效比较比较优点缺点注重结果产出鼓励产出员工有成就感在未见结果前难发现不正当行为当出现责任人不能控制的因素时无法评价不能指导员工短期效益注重过程/行为有利员工指导成功创新者有利过分强调工作步骤与方法有时忽视工作结果2019/9/1512对结果绩效与过程绩效应用不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一高速发展的企业或行业，一般重视结果；发展相对平稳的企业或行业，更注重过程强调反应迅速，注重灵活创新工作文化的企业一般注重结果；而强调流程、规范、规章，注重规则工作文化的企业更强调过程具体到企业不同类型的人员、不同层次人员，高层次人以结果为主，低层次的人以过程为主。所谓：高层做正确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。2019/9/1513绩效定义对照表绩效含义适用对象企业阶段工作任务体力劳动者事务性或例行性工作员工结果或产出高层管理者销售等可量化的工作高速发展的成长型企业，强调快速，灵活，创新企业行为基层工作员工成熟型企业，强调流程规范规则的企业结果＋过程（行为或素质）普遍适用各类人员做什么＋能做什么知识员工，如研发人员2019/9/1514绩效的定义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。2019/9/1515把握以下几点：1.绩效是基于工作而产生的2.绩效要与组织目标有关3.绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果4.绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果2019/9/1516多因性多维性动态性绩效的特征2019/9/1517指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。多因性绩效内因外因技能激励环境机会2019/9/1518绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。多维性2019/9/1519绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。动态性2019/9/1520二、绩效考核的含义什么是绩效考核？绩效考核是考评主体依照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，评定员工工作完成情况，员工工作责任的履行程度，员工的发展情况，并将结果反馈员工的过程。2019/9/1521如何准确理解？绩效考核是从企业经营目标出发对员工进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能结合，推动企业经营目标实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用系统化的规范、制度与程序来进行考评；绩效考核是对组织成员在工作中所表现出的能力、态度、业绩进行以事实为依据，有目的的评价活动。2019/9/1522三、绩效考核的目的1.改进组织绩效，提高企业经济效益。2.为日常的HRM工作提供依据。3.绩效考核的结果可提供其他部门作为制定相关决策的思考。4.帮助员工改进工作，促进员工发展。2019/9/1523四、绩效考核的功能导向功能管理功能激励功能监控功能学习功能2019/9/1524五、绩效考核的基本原则•客观原则•注重实绩原则•差别原则•明确化与公开化原则•多方位考核原则•科学简便原则•及时反馈原则•阶段性与连续性原则•信度与效度原则2019/9/1525第二节绩效考核体系一、绩效考核标准绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检测的准则。绩效考核的标准由三个要素组成：标准的强度：指考核标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标号：是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C等）、汉字（如甲、乙、丙等）或数字来表示。标度：指测量的单位标准。2019/9/1526绩效考核标准分类第一按考核的手段分。按考核的手段可将考核标准分为定量标准和定性标准。第二，按标准的属性分类。按标准的属性可将考核标准分为相对标准与绝对标准。第三，按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。2019/9/1527二、构建合理的绩效考核指标体系SMART原则Specific明确具体的TimeandResourceconstrained时间、资源有限的Measurable可衡量的Action—oriented行为导向的Realistic切实可行的2019/9/1528指标与标准例子工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额20~25万税前利润率18%~22%新产品设计质量上级评估：创新性体现公司形象至少有三种产品与对手不同使用高质量的材料恰当的色和样式体现公司形象2019/9/1529练习以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标(1)及时收回货款(2)有效地使用时间(3)产品A一季度的销售量达到13000件(4)每两周更新一次市场资料(5)节约部门的开支(6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下(7)扩大市场占有率(8)保证资料的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。2019/9/1530基本标准与卓越标准基本标准：是指对被评估对象而言期望达到的水平，对员工通过努力是可以达到的，对职位而言是可以有限描述的。卓越标准：是指对被评估对象未要求但可以达到的绩效水平。如打字员基本标准：速度不低于100字/分；版式与字体符合要求；无文字与标点错误；卓越标准：提供美观节约纸的版面设置；主动纠正原文中的错误字2019/9/1531设计绩效标准要注意的问题•考核标准的压力要适度•考核标准要有一定的稳定性2019/9/1532绩效标准的衡量•绩效标准化的衡量是对绩效指标达到程度的描述，一般采用量化与非量化两种方式。•描述性指标标准：(分整体描述与要素描述）是针对某一特定要素进行划分•量化指标标准：量化指标是最能够描述状态的考核指标，广泛用于生产、营销、成本、质量等领域。量化指标标准的设计需要考虑两方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的级差•基准点位置：是预期的标准的位置，而不是考核中的“中”的位置，但可以高也可以低基准点基准点2019/9/1533绩效标准的衡量•案例一：武汉大学成绩评定等级0～39E40~59D60~74C75~84B85及以上A•问问大家，标尺是等距等差的吗？绩效标准呢？•标尺是分数，这里的标尺是等距等差的•但是绩效标准不是等距等差的：从绩效标准E的距离是39分间距，而D是19分，而C的绩效标准的差距是14分的间距，而B是9分为什么？这反映了一个现象，即一般在设置指标标准的时候，60分以上（基准点）的上行差距越来越小，下行差距越来越大。这是因为，从绩效标准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降，所以间距越来越小，而基准点以下，人们努力的边际效益比较大。2019/9/1534绩效标准•案例二：有的时候，为了控制员工的绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距减少。•例如，销售总量的评估等级为7级，以85000吨为4级，也就是基准点，每增加3％，提升一个等级，每减少2％，降低一个等级。那么请问大家，以基准点为起点，你的绩效等级是提升的容易还是降低的容易？•那么这样就督促员工的绩效不能低于基准点，不然很容易就被降到下一级。同时我们看到，要想提升等级很难，为什么？因为本来要想达到基准点以上的绩效会越来越难，边际努力的效果会越来越差，但是等级的间距没有减少反而增加，那么要想达到就越来越难，因此，这样，从控制的角度，就使拿到高等级的绩效评估的人数比较少。•为什么要控制呢？经济学有一个原理，越是稀缺的东西就越是珍贵2019/9/1535描述性标准可分为整体判断描述与分要素描述绩效等级描述状态勉强在职时间应该有更好的表现可能造成对其它人士气的影响对工作无兴趣，或做其它的工作会更好影响了其它人的工作有它会影响整体部门工作连续出错普通工作达到基本要求需要督促的人能干做事完整，让人满意．很少听到对他的埋怨可嘉对困难工作仍有超要求的表现做事完美经常超目标优秀公认工作方面专家有较高职位空时是首选工作不需要督导如整体判断描述2019/9/1536项目评价等级定义计划与组织管理定义：有效利用人财物，计划性安排与组织工作１缺乏预先制定计划，解决问题准备不够２