第五章绩效评估

第五章绩效评估人力资源开发与管理2绩效考核与评估是现代企业进行人力资源开发的关键点！——科龙集团人力资源总监人力资源开发与管理3中国古代监督和考察百官的政绩与行为汉代“刺使六条”唐代“四善”、“七十二最”宋代“八课”、“八最二善”人力资源开发与管理4第一节绩效评估概述一、什么是绩效评估二、绩效评估的重要性三、绩效评估的阻力与对策第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准二、绩效评估的主要方法第三节绩效评估的操作一、收集情报二、设定评估的间隔时间三、360度绩效评估四、评估中偏见的克服和问题处理五、制定绩效改进计划人力资源开发与管理5第一节绩效评估概述绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！人力资源开发与管理6绩效评估含义由专门的机构和人员依据大量的客观事实和数据，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定期间企业绩效和员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。一、什么是绩效评估人力资源开发与管理7理解：绩效评估是指以目标为导向，管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上达成共识，并通过的完成目标的过程导向，形成利益与责任的共同体，共同推动组织与个人努力创造高业绩，成功实现组织目标的程序方法！人力资源开发与管理8绩效评估系统（PAS）1.确立组织目标及对人力资源管理的要求2.工作分析，确定工作职责、任务及绩效评估标准3.选择绩效评估方法，评价员工工作表现和工作成果4.评估前传达工作成果期望5.建立与工作绩效相关的反馈机制6.评估PAS对于达到既定目标的有效程度，对PAS作修订人力资源开发与管理9二、绩效评估的重要性影响组织的生产力和竞争力工作成果工作绩效工作中行为工作态度作为人事决策（升迁、任免、调任、加薪等）的指标有助于更好地进行员工管理人力资源开发与管理10评价员工提高员工的工作绩效绩效衡量补偿激励实现员工与上级更好的沟通发掘员工的潜能加强员工的自我管理帮助员工发展人力资源开发与管理11职业生涯规划管理招聘系统培训系统绩效管理企业文化（微观人文环境）企业文化（微观人文环境）HR信息系统企业战略与组织目标企业文化（微观人文环境）用人机制工作分析奖惩体系HR信息系统绩效评估在企业管理工作中的关系图人力资源开发与管理12绩效评估的阻力主管方面员工方面绩效评估标准本身很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值标准往往忽略了不可抗力的因素三、绩效评估的阻力与对策员工对绩效评估的看法成功的绩效评估不成功的绩效评估我们双方都做了充分的准备；主管重视我所有的反馈意见，不管是正面的还是负面的……令我感到他真正理解我的工作和付出；主管能结合组织目标评价我的工作；主管往往提出帮助我提高的意见，主管给我提出不同意见的自由；绩效评估提供了真正开放的沟通机会，主管和我交流工作中的经验教训；主管通过评估活动使我对自己的工作有了更明确的认识。主管工作繁忙，没有作好事先准备；主管甚至没有仔细看过我的评估表格，对我平时的工作也没有什么印象，只是慢不经心地写一些空话、套话；主管对我的工作似乎没有明确的期望；主管对我的批评很主观臆断，缺乏事实依据；主管看不上并不愿意和我沟通和交流；主管对他的多数下属的评价都差不多，我看不出这样的评价对我来说有什么意义。人力资源开发与管理14克服阻力对策克服对绩效评估的“先天性心理障碍”重视绩效标准的特征，强化员工工作界定设定绩效评估适用且可行的实施程序强调绩效评估面谈的重要及主管与员工事前准备，增强沟通效果考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持请员工自我评估，减少与主管摩擦人力资源开发与管理15第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准绝对标准—建立员工工作行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工间作相互比较。相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人工作好坏，并按某种向度排序，或按等级排名。客观标准—对员工每项特质或绩效表现在评定量表上每一点的相对基准上定位。人力资源开发与管理16海尔售后服务人员工作标准（一二三四模式）一个结果—建服务圆满二个理念—带走用户烦恼留下海尔真诚三个控制—服务投诉率10%服务遗漏率10%服务不满意率10%四个不漏—用户反映问题处理反映问题复杂反映问题反馈处理结果人力资源开发与管理17绩效评估标准特征与理解基于工作而非基于工作者为人所知经协商而制订可改变尽可能具体（Specific）可衡量（Measurable）可以达到（Attainable）现实的、有意义（Realistic）有时间限制（Time）人力资源开发与管理18绩效评估标准的总原则个人工作成果最大化组织效率提高建立单项和多项标准二、绩效评估的主要方法常规方法（P209-212）排序（序列）比较法——最好最差两边法两两（相对）比较法——“更好”的次数等级分配（强制比例）法——排序后比例分等级人力资源开发与管理19行为评价法（P212-218）量表评等法（制定评估项目）关键事件法（重要事件法J.c.弗兰根）行为评等法（行为事实）混合标准评等法（关键事件法、行为评等法）行为观察评等法（特定行为的频度）小组评价法评语法人力资源开发与管理20工作成果评价法（P218-219）绩效目标评估法（目标考评法）指数评估法（生产率、出勤率等）人力资源开发与管理21有效运用绩效评估方法的原则最能体现组织目标和评估目标对员工的工作起到正面引导和激励作用能比较客观地评价员工工作评估方法相对比较节约成本评估方法实用性强，易于执行人力资源开发与管理22一、收集情报——在一次评估至另一次评估间隔期内，观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。工作表现的记录经由其他与被评估者有来往的人第三节绩效评估的操作人力资源开发与管理23二、设定评估的间隔时间原则——不能太短、太长科学性一般6个月~1年项目制工作一般在项目结束后进行或期中、期末培训期员工较短目的性沟通：适当短一些人事决策：较长时期人力资源开发与管理24三、360°绩效评估360°绩效评估上司评估客户评估自我评估下属评估同事评估人力资源开发与管理25上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性人力资源开发与管理26同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力适合评估指标人力资源开发与管理27下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解人力资源开发与管理28自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效人力资源开发与管理29客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力[案例]E公司采取“360度全视角考评”方法对员工实施季度绩效考评，其普通员工的考核权重依据考评视角的不同分别设置为：直接主管考评占60％，关联岗位平级考评占20％，二级主管审核占20％(权重确定主要以“知情和承担用人责任”为导向)。最终考评结果公布，行政部文员小刘的得分为78分，采购部文员小李为83分。小刘知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力、态度方面，自己都不比小李差，而且自己的工作也比小李辛苦，但考评结果却比小李低，考评结果不公平。为此，小刘向公司人力资源部提出申诉。公司人力资源部接到小刘的申诉报告后，专门对小刘和小李的考评情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：1．考评过程中，考评者对小刘与小李的考评均是按制度所规定的操作程序和考评标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，小刘对考评结果是认同的，“不服”是小刘知道小李的考评结果，在进行比较后产生的。2．部门负责人对下属员工的考评是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础。行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考评时所采用的实际考核标准(并非“考核方案”所描述的理论标准)有所差别。3．从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，小刘确实比小李较为优秀。4．虽然二级审核对小刘的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。面对这样的调查结果，人力资源部经理为难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平。由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“小刘现象”并不仅此一件，如果将小刘的考核结果予以调整，势必牵涉到较广的层面，给绩效考评带来较大的负面影响。经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小刘的深度沟通，小刘终于自愿放弃了申诉。虽然“小刘事件”最终没有产生较大风波，但公司人力资源部经理仍然陷入了深深的沉思：考评的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里?人力资源开发与管理33四、评估中偏见的克服和问题处理评估过程先天不足——时点评估早先信息丢失须仔细观察员工行为和工作成果，一次次存入短期记忆库；绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上。人力资源开发与管理34评估中的几项误差光环效应：认为一个人有显著的优点，其他方面都好，以偏概全，不做具体分析。趋中效应：不愿承担责任或对被评人不熟悉，采取平均主义，都评“中等”。近期效应：对最近发生的事情印象较深，认为这便是被评者的一般特征。个人偏见：偏爱自己喜欢或熟悉的人。类己效应：考评者不自觉地将被评者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准，这样会产生自我比较的误差。盲点效应：由于自己有某种缺点，而无法看出被评者也有同样缺点。人力资源开发与管理35减少绩效评估误差的措施评价工作中的每一方面，而不只作笼统评价观察重点在工作上，不要太过注重其他评估表上不要使用概念界定不清的措词一个评估人不要一次评估太多员工对评估人和被评估人要作必要的培训要将个人绩效与组织（部门）绩效紧密联系人力资源开发与管理36如何使考核面谈改善员工的表现？领导和员工共同清理与工作相关的问题设定可衡量工作目标及实现目标时间表如何在绩效考核中批评员工？批评要维护员工的面子和价值感只限员工和上级在场，以建设性态度进行提供员工具体行为表现提供具体改进建议有问题平时就提出，不要在年末提出绩效考核中的常见问题与处理人力资源开发与管理37如何对表现差的员工作作面谈记录？应明确考核标准，确定员工已知、理解且遵守向员工表明他有改正工作表现机会如何对待绩效考核中抗拒性的员工？明白防御性行为是非常自然的延迟反应明白观点的局限性，下属行为可能在当时、当地合适人力资源开发与管理38五、制定绩效改进计划绩效改进方面的选取重审绩效不足方面从愿改进处着手由易出成效处改进选择最合适方面改进（时间、精力、金钱）人力资源开发与管理39绩效改进的实现计划内容要实际计划要有时间性计划要获得认同绩效改进的四要点意愿知识和技术企业文化氛围奖励人力资源开发与管理40深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评制度为了对总部所有员工完成工作职责的情况、工作效果和工作业绩有一个衡量的标准，特制定《深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评制度》，并以考评结果作为奖优罚劣的根据。该考评制度的具体细则如下：1.总部员工的考评分两部分进行，即：总部各部门经理的考评和总部