第五章非系统的绩效考核技术__员工个体绩效考核系统

管理咨询第五章个体绩效考核系统非系统的绩效考核技术管理咨询内容提纲•管理者的角色•个人绩效考核结果的六个应用•衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准•公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核•个体绩效考核流程与技术•绩效考核举例管理咨询各级管理者是业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！一、管理者的角色管理咨询内容提纲•管理者的角色•个人绩效考核结果的六个应用•衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准•公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核•个体绩效考核技术•绩效考核举例管理咨询内容提纲•管理者的角色•个人绩效考核结果的六个应用•衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准•公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核•个体绩效考核技术•绩效考核举例管理咨询评价绩效管理系统（方法）的有效性战略一致性效度信度可接受性明确性管理咨询战略一致性•指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。•要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势发生的变化•问题：•当公司的战略从差异化转向低成本战略时，哪些新因素应该列入考核范围•如果一家公司强调对客户的承诺，那么它的绩效管理系统必须评价什么？管理咨询效度指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的程度。即绩效评价系统的结果与真实的绩效吻合的程度。工作绩效衡量系统实际的或“真实的”工作绩效污染效度缺失“真实的”工作绩效：成功地完成工作相关的绩效的所有各个方面-1.00~1.00管理咨询受到污染的绩效衡量系统、方法的例子•用实际的销售额数字来衡量在完全不同的地理范围内从事销售工作的所有人的工作绩效（后果是什么？）•社会用单一的成功标准来衡量学生（后果是什么）•管理咨询信度•绩效考核结果的一致性和可靠性。•通过“重测方法”评估绩效考核结果的信度（不同时间的相似程度）•通过“考核者内部信度”即两个或更多考核者独立评估员工的结果来检测信度。（不同考核者结果的相似程度）-1.00~1.00再测信度评价者信度管理咨询信度讨论•仅仅用上司或者下属的（或者其他主体）评价来代替某人绩效评价的可能性和条件？•用某个月的销售来代替销售员的销售业绩可能出现的问题？即使是一个公司的所有产品都按照某月的销售来进行考评呢？管理咨询明确性•指绩效衡量系统（技术）在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达成这些期望的要求。影响绩效管理的战略目的和开发目的要求考核技术和系统能够确切地告诉雇员他们的努力和战略目标之间的关系要求通过考核雇员能够知道他们绩效中存在的问题管理咨询可接受性指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。两个方面：评价者是否接受？被评价者是否接受？一个可接受性高的绩效评价系统应该能够被感知是公平的：程序公平、人际公平、结果公平管理咨询被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的意义公平的类型对于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同的雇员进行评价时采用一致性的标准人际公平使用使得评价者误差和偏见减少到最低程度及时全面的反馈允许雇员对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好的氛围中提供评价结果反馈结果公平结果就绩效评价及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与雇员交换意见，告诉他们公司对于他们的期望管理咨询内容提纲•管理者的角色•个人绩效考核结果的六个应用•衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准•公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核•个体绩效考核技术•绩效考核举例管理咨询公司规模与绩效考核程度1--20人：没有必要进行正式的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作管理咨询公司规模与绩效考核程度20--80人：需要进行简单的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）管理咨询公司规模与绩效考核程度80人以上：有必要进行系统的绩效考核原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。管理咨询如何进行简单的绩效考核个人体会：1、在公司建立系统的考核之前，先进行简单的考核，这样可以积累一些经验。2、考核的形式比考核的内容重要；3、让员工知道公司在考核他，本身就能促进员工的工作；4、考核的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。管理咨询如何进行简单的绩效考核绩效考核的内容1、工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。管理咨询如何进行简单的绩效考核2、员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考核可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。4、直接上级评语管理咨询简单的绩效考核简单绩效考核的优点：1、考核周期短（每月1次）；2、员工不易对考核要素产生质疑；3、操作简单。管理咨询内容提纲•管理者的角色•个人绩效考核结果的六个应用•衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准•公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核•个体绩效考核流程与技术•绩效考核举例管理咨询评价体系中评价要素的选择管理咨询例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为任务绩效（taskperformance)和周边绩效(Contextualperformance)工作绩效任务绩效周边绩效技术管理绩效领导任务绩效工作奉献人际促进经济指标、计划、组织、公文处理、技能、工作知识等引导、指导、激励下属、为下属提供反馈、威信等遵守规章制度、责任心、进业、组织承诺、加班等团队协作、帮助他人、体贴关心、公平待人、结构性调情等管理咨询美国空军机械师绩效考核指标空军机械师工作绩效任务绩效人际促进工作奉献总体绩效*对设备问题检查、测试。*修理*操纵设备*使用技术备忘录*计划和组织工作*工作安全*清洗机舱*清洗和润滑设备部件*赞扬取得成绩的同伴*在同伴工作前加油和鼓劲*对有人际问题的同伴支持和鼓励*鼓励同伴求同存异*公平对待他人*对他人有求必应*为准时完成工作加班加点*对重要细节十分注意*工作格外努力*请求委派有挑战性的工作*自律*主动解决有困难的工作*坚持克服障碍而完成任务*对工作充满热情*与工作标准相比的优劣程度*与同级员工相比的优劣程度*对部门（或单位）绩效的贡献程度管理咨询例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：中层管理者绩效职能管理绩效工作关系处理成效团队管理成效时间管理成效对工作的满意感经济考核指标一些经济财务指标组织、计划、控制、指挥等与上级、下级、同级和外界的关系处理成效部门间和部门内的凝聚力等时限管理和效率管理等对被评人员工作的满意程度管理咨询例3、员工通用考核要素员工绩效工作态度工作业绩工作能力纪律性遵守规章制度、服从命令等协调性集体和组织观念等积极性合理化建议、主动承担任务等责任感确保任务完成、勇于承担责任工作数量工作质量工作效率工作效益完成任务的工作量及费用节约完成正确、及时与目标一致等以岗位职责规定标准为依据以岗位职责规定标准为依据业务知识水平综合分析能力学习能力创新能力本岗位知识和其它知识的了解考虑问题周全、细致、逻辑性广泛和迅速获取新知识等开拓、首创、提出改革建议等管理咨询•例如，对一个管理者，我们可以考虑：•A、命令、指示的准确性；•B、指示、帮助的程度；•C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；•D、态度与责任意识等。管理咨询评价要素的选择------•用于奖励•考核项目现场人员职能人员管理人员•业绩考核40%60%80%•态度考核60%40%20%•能力考核000管理咨询•用于提薪•考核项目现场人员职能人员管理人员•业绩考核030%50%•态度考核80%40%20%•能力考核20%30%30%•用于晋升•考核项目现场人员职能人员管理人员•业绩考核20%30%50%•态度考核60%20%10%•能力考核20%50%40%评价要素的选择------管理咨询评价要素的选择------•考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能•1、工作质量25%20%0•业绩2、逐个数量25%10%0•小计50%30%0•1、纪律性08%20%•2、协调性08%20%•态度3、积极性10%12%20%•4、责任性10%12%20%•小计20%40%80%•1、知识技能4%8%10%•2、判断能力6%5%10%•能力3、筹划能力5%5%0•4、交涉能力5%5%0•5、指导管理10%7%0•小计30%30%20%•合计100%100%100%管理咨询评价要素的选择------零售商推销员•1、上架品种数（报表）**•2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**•3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**•4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**•5、客户开发（报表）•6、发货准确性（统计）*•7、发货及时性（统计）*•8、零售回款率（统计）*•9、费用控制（统计）*•10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*•11、客情关系**•12、退货率（统计）•13、坏帐风险控制（报表、统计）•14、工作态度•15、服从性•16、创意采纳率（统计）•17、规则遵守（规章制度、行为规范）**管理咨询评价要素的选择----区域经理•1、销售额**•2、回款率**•3、市场预测**•4、合同管理**•5、市场策划*•6、业务风险控制*•7、社会关系维系*•8、费用控制**•9、新产品推广*•10、财务制度执行•11、人员管理**•12、重点客户管理**•13、信息反馈•14、发送及货物管理•15、大客户拜访•16、退货率*管理咨询对比较（相对）评价法的评价•优点：是区分雇员绩效的有效工具；排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性；结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便•缺点：缺乏对未来绩效提高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。管理咨询关注员工行为及个性特征•因素考核法•图解式考核法•行为锚定等级评定表法管理咨询因素考核法•是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。•例如四尺度考核：出勤(表现)，30%；能力(行为特征)20%，业绩(,30%）；组织纪律20%。管理咨询绩效维度卓越优秀良好一般较差知识54321沟通能力54321表达能力54321团队工作54321················································评价尺度图评价尺度法举例管理咨询行为锚定等级评价法(Behaviorallyanchoredratingscale,BARS)建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效与图评价尺度法的区别？管理咨询对行为锚定等级评价法的评价优点•可以通过提供一种精确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。存在问题•在信息回忆方面存在偏见在实际运用中，管理者和下属在行为锚