第八章绩效考核结果的应用

本章主要内容•绩效考核结果应用的原则和常见问题•绩效考核结果的具体应用一、绩效考核结果应用的原则及问题（一）绩效考核结果应用的原则•以人为本，促进员工的职业发展•将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长•统筹兼顾，为人事决策提供科学依据（二）绩效考核结果应用的常见问题•1.结果反馈不及时或没有反馈•2.与员工的切身利益结合不紧密•3.与员工培训和个人发展没有很好结合•4.结果应用方式单一•5.结果应用形式化倾向严重绩效考核结果的运用工作业绩工作态度工作能力人事决策681616招聘有效性标准492328培训计划目标5050职业发展反馈353035组织问题诊断343333%二、绩效考核结果的具体应用（一）绩效改进1.绩效改进的指导思想绩效管理过程：首先要分析员工绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案。（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的（2）是部门管理的日常工作（3）最终目的是员工现有绩效的提高2.基于能力的绩效改进方案明确改进理念目标设定制定行动步骤解决问题和障碍改进方案的实施明确指导者的行动•（1）绩效改进的前提和理念•能力•意识和觉悟•给予他人帮助•团体分子（2）目标设定•设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标）•设定能力目标（和提高员工完成工作及创造业绩能力有关的目标）•制定完成目标的行动步骤•解决能力发展中存在的问题和障碍•明确指导者的行动•绩效改进方案的实施设定绩效目标•由谁设定•优秀绩效目标•目标次序•评估完成情况设定能力发展目标•能力发展目标由谁制定•员工一次可提高多少能力•员工应该设定多少能力发展目标•怎样选择员工能力发展目标•怎样设定能力发展目标•同绩效目标的关系•评估完成情况（3）制定完成目标的行动步骤——SMART原则示例：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达到200万元行动步骤：每周走访客户15次能力发展目标：示例：绩效目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力，评估标准是看下属是否将我视为他们的导师行动步骤：每周完成指导一名下属的任务，在每周一早晨的全体人员会议上定出具体时间（4）解决能力发展中存在的问题和障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？能处理一系列的任务和事件吗？有和心理因素有关的原因吗？绩效诊断箱知识障碍情感障碍技能障碍过程障碍诊断问题（5）明确指导者的行动利用能力框架传达对员工的展望倾听给予反馈信息认同更高的目标利用能力概念判断问题看清障碍确定目标制定行动步骤跟踪监控了解你的目标和行动步骤•（6）绩效改进方案的实施（二）薪酬奖金的分配•绩效加薪•绩效奖金•特殊绩效奖金认可计划薪酬体系工资：基本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：股票期权累积贡献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴……..固定部分动态部分薪酬奖金的分配方式•绩效加薪•绩效奖金•特殊绩效奖金认可计划绩效加薪•绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。员工加薪的比例高低员工绩效评价中获得的评价等级员工实际工资与市场工资比率√绩效调薪举例绩效考核等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪幅度10%8%0-1%-3%王某基本工资2000元，年终评价等级为S，下年度基本工资变为2000*10%=2200元（获得200元加薪）在不加薪的时候如何处理绩效评估•我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？——宁波某建材有限公司人力资源经理如何处理员工加薪诉求？•绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。绩效奖金和绩效加薪的区别：企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须像以前一样努力。缺点：缺乏灵活性。绩效奖金员工实际得到的奖金=奖金总额*奖金系数•特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度远远超出了工资标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。•奖励形式：现金、物质奖励、荣誉称号等。•优点：灵活性高。特殊绩效奖金认可计划三、员工职业发展•绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考。•工作配置分为晋升、工作轮换、淘汰•绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据末位淘汰制•末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。四、其他应用1.开发员工潜能培训2.为奖对罚准提供标准奖对是基础，罚准是水平。奖为主，罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。如何留住晋升停滞的骨干员工•案例：骨干员工因无法晋升而流失•辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。•然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事业发展，决定离开公司了。•据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。•W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办法？案例：匆忙晋升惹祸端•收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”•缺失的晋升标准“一直以来，公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。”•这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。技术部在经理之下设有二个高级技术主管的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”•草率的晋升决策为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建议与看法。技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向，颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。•“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题：都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术人员沟通，了解他们的倾向。一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与技术经理给我的信息是一致的。”沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也的确影响了高层的晋升决策。”随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。失败的晋升决策但之后的事态远远超出了石虹的预料。首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中最大的一个失误。”一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。“无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不利影响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及减少员工流失非常重要。”讨论：该公司做出错误的晋升决策的原因是什么？应如何做出有效晋升决策？企业是否要导入“末位淘汰制”•案例一：•某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?•实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：•1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；•2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；•3.企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理