第四章_绩效考评与绩效管理

第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。工作绩效模型图:绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的概念1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。（二）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。（三）绩效管理：目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。（四）绩效管理系统中HR与LM的角色分工1,人力资源经理:开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展2,直线经理:设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈3,人力资源部职责设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估者提供绩效管理培训组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估及时收集各种考评信息，并进行整理和分析根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议负责所有绩效档案的管理4,各直线管理层的职责设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性负责实施所属员工的绩效评估工作审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策绩效考核VS绩效管理1,绩效考核：*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的确定和对指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且与个体目标相关；*考核将有助于员工改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改正缺点。2,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；*是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。三、绩效指标的制定关键业绩指标（KPI）是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。关键绩效指标是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它通过对组织内部某一流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。关键业绩指标（KPI）的定义和特点关键业绩指标的特点:1基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数3是对业绩结果中可影响部分的衡量4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性关键业绩指标的价值:1有力推动公司战略的执行2为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础3使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况4使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动5使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键业绩指标分为以下三大类如何把公司指标分解到部门从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标KPI的选择标准1,－指标的重要性a即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。b需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。2,指标的可操作性a即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。b指标能有效进行量化与比较3,指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。4,指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。平衡记分卡BalancedScorecard平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人平衡计分法产生背景信息时代对企业提出了全方位的挑战更重视无形资产和学习创新能力；更注重测量企业未来为顾客创造价值；更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素；更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；平衡计分法产生创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰(RobertS·Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿(DavidP·Norton)平衡计分法的设计思想1协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；2鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；3凝聚组织，增加沟通；因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标1指标设计必须精确反映影响公司战略成功的主要因素；揭示相互之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。2指标体系必须包括成果和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标。平衡计分法测评内容平衡计分法使用原则:导入平衡记分卡需要注意的问题:高层管理者的充分参与防止目的单一化指标选择与标准制度与程序的保证以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想关键成功因素与关键绩效指标关键成功因素:...1是企业实现战略目标的关键领域2反映了企业所期望达到的目标3将企业的战略目标转化为明确的行动内关键绩效指标:1在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述2是用来评估目标达成的量化指标3用来回答“如何评估成功？”四、绩效辅导1是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。2是获得指导，提高绩效的过程；3辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差；4通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。五、绩效考评的方法（一）民意测验法（二）共同确定法（三）配对比较法（四）图表法（五）欧德伟法（六）360度考核（一）民意测验法1民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。2民意测验法适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等（二）共同确定法最典型的共同确定法是各大学、科研部门和各个企业都在采用的评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。这一方法的基本过程是，先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。但是在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。（三）配对比较法配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。（四）量表考绩法通常将考核项目进行维度分解，并将各维度划分等级，设置量表，可实现量化考评。（五）欧德伟法(举例)（六）360度考核360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和(或)内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者。以达到改善被评价者工作行为、提高工作续效的目的。因此，360度实质上是一种多源信息反馈的评价系统。素质测评与绩效考核的比较绩效评价不是简单给个考评结果；评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身；管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。企业在奖励员工方面常犯的错误需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人；要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人；需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精光的职员；要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人；需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人六、绩效沟通不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。绩效沟通的准备下属在沟通前的准备绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分准备下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分的时间进行准备主管在沟通前的准备回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数据库上的记录查看季度初每个员工设定的绩效目标收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找出自己如何帮助员工改进的办法预订一个安静、舒适的会议室为沟通预定足够的时间，至少45分钟正式的绩效沟通沟通时下属首先进行工作的自我评价主管对下属进行绩效评价向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下属的评价，并举例说明向下属反馈评价结果如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识