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当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 薪酬管理 > 第四章绩效管理(管师)
2019/9/151第四章绩效管理2019/9/152重点掌握•一、各种考评方法及其运用•二、绩效考评指标体系及方法•三、关键绩效指标•四、平衡计分卡•五、360度考评方法2019/9/153几个概念•绩效一般是指完成工作的效率和效能。包括组织绩效和个人绩效,组织绩效是组织为实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量及效率;员工绩效是员工在工作岗位上的行为表现、工作效果、业绩和贡献。•绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法,来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,以确定工作成绩的一种管理方法。目的有两个:一是绩效改进,二是价值评价。•绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。2019/9/154绩效考评与绩效管理•二者的联系:绩效考核是一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价与员工有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工的发展潜力,以期获得员工和组织的共同发展;绩效管理包括绩效计划、组织、领导、协调、控制等全过程,绩效考核是绩效管理中的关键环节,是绩效管理的重要的支撑点。•二者的区别:绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是这个系统的一部分;绩效管理是一个过程,而绩效考核是一个阶段性总结;绩效管理具有前瞻性,不仅包括过程的监测,还包括事后的考评,还包括事前的策划,绩效考核主要是事后检查,回顾过去的成果。2019/9/155效标•效标即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。•效标的类别•第一类属于特征性效标。•第二类属于行为性效标。•第三类属于结果性效标。2019/9/156绩效考评方法的种类(重点)•1.行为导向型的考评方法。•2.结果导向型的绩效考评方法。•3.综合型的绩效考评方法。2019/9/157行为导向的考评法(选择题)主观考评法•排列法•选择排列法•成对比较法•强制分配法•结构式叙述法客观考评法•关键事件法•强迫选择法•行为定位法•行为观察法•加权选择量表法2019/9/158结果导向型的绩效考评方法•目标管理法•绩效标准法•短文法•直接指标法•成绩纪录法•劳动定额法2019/9/159综合型的绩效考评法•图解式评价量表法•合成考评法•日清日结法•评价中心法2019/9/1510合成考评法的含义和特点•合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点:•1.它所考评的是一个团队而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作精神的培育。•2.考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。•3.表格现实简单便于填写说明。•4.考评量表采用了三个评定等级,即极好、满意和不满意,使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”,什么是“错误的”。2019/9/1511日清日结法的含义和特点•日清日结法亦即OEC法(overalleverycontrolandclear),是指全方位地对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕,日清日高”。2019/9/1512使日清日结法得到有效贯彻和实施的三个基本原则(选择题)•1.闭环原则。•2.比较分析原则。•3.不断优化原则。2019/9/1513结构式叙述法•结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。2019/9/1514强迫选择法•强迫选择法,亦称强制选择业绩法,它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中,考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。2019/9/1515成绩记录法•适用范围:比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。2019/9/1516劳动定额法的具体步骤:•1.进行工作研究,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织最优化,工作环境条件安全化,作业流程程序标准化,人工操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标。•2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,运用工作日写实,测时和工作抽样等工时研究的方法,采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术。•3.通过一段试行期。2019/9/1517图解式评价量表法•适用范围:具有广泛适用性。•优点:广泛适应性、简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。•不足:极容易产生晕轮效应或集中趋势等错误。2019/9/1518制定绩效改善计划的程序•1.工作绩效评价要素与技能要求。•2.工作绩效分析与实例。•3.工作绩效改善计划。•4.绩效讨论。2019/9/1519日清日结法的具体实施程序和步骤:•1.设定目标。•2.控制。•3.考评与激励。2019/9/1520评价中心技术的六种方法•1.实务作业或称套餐式练习。•2.自主式小组讨论。•3.个人测验。•4.面谈评价。•5.管理游戏。•6.个人报告。2019/9/1521管理游戏•管理游戏是一种集体评价活动,通常是要求竞聘者共同完成一项具体的机关管理实例或一项办公室活动,然后,根据每个竞聘者在管理游戏中角色行为的完成情况进行评价。•当然,管理游戏本身也存在着一些缺点。管理游戏中有一些难以把握的东西,而且有时会不便于观察;同时,可能会压抑某些面试者的开创性,费时费力。••管理游戏的特点:•(1)它使在实际工作情形中不是经常发生的矛盾在几小时内就可以发生。•(2)它具有趣味性、挑战性和竞争性。•(3)管理游戏能帮助竞聘者对错综复杂的组织内部各单位之间的关系进行深刻的了解。2019/9/1522第一单元的重点•各种考评方法,特别是:•结构式叙述法•强迫选择法•劳动定额法•图解式评价量表法•日清日结法•评价中心技术2019/9/1523影响绩效考评的因素(重点)•分布误差•晕轮误差•个人偏见•优先和近期效应•自我中心效应•后继效应(见后面)2019/9/1524宽厚误差(重点)•宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。究其原因,有几种可能:•1.因为评价标准过低造成的;•2.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗,给下属过高的评价;•3.采用了主观性很强的考评标准和方法;•4.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通;•5.“护短”心理,为了避免本单位不光彩事情的扩散,担心如不良记录人员过多,会“砸牌子”,影响本部门的声誉;•6.对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇。•7.“水至清则无鱼,人至察则无徒”,认为考评过于严格和精确,不利于激励员工;•8.尽量避免长久的、消极的影响,如怕影响员工今后的提升;•9.对那些一贯优秀的业务骨干,即使他们有一定的失误,也要予以保护。2019/9/1525苛严误差•苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因,主要是:•1.可能是因为评定标准过高造成的;•2.惩罚那些难以对付不服管理的人;•3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据;•4.压缩提薪或奖励人数的比例;•5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。2019/9/1526集中趋势和中间倾向•集中趋势和中间倾向亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一数段或所有的员工都被评为“一般”,使被考评者全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。2019/9/1527克服分布误差的最佳方法(选择)•克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”,即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论依次分布分布给予相应的评分。2019/9/1528纠正晕轮误差的方法•一是建立严谨的工作记录制度;•二是评价标准要制定得详细、具体、明确;•三是对考评者进行适当的培训,端正考评者的认识,提高考评的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。2019/9/1529优先效应•所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以偏概全”的考评偏差。2019/9/1530近期效应•所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以近代远”的考评偏差。2019/9/1531克服优先和近期效应的方法•要求所有的考评者,必须掌握全面的数据资料,不仅在事前注意了解相关资料,在事中、事后也要掌握翔实的数据资料,依据全面真实的信息,根据绩效标准进行科学系统的考评评价。2019/9/1532自我中心效应的表现•表现为两种:•一是对比偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。•二是相似偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。•自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同,因此纠正的方法也相同。2019/9/1533后续效应•后续效应亦称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。(原因与克服方法见教材224页)2019/9/1534从绩效考评的对象和范围区分的考评体系•1.组织绩效考评指标体系。组织绩效考评根据其工作性质的不同,又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。•2.个人绩效考评指标体系---按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位进行横向区分。如将企业全部岗位分为:管理岗位、生产岗位两大类;按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为:生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。2019/9/1535从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点区分的考评指标体系(重点)•1.品质特征型的绩效考评指标体系•2.行为过程型的绩效考评指标体系•3.工作结果型的绩效考评指标体系2019/9/1536品质特征型的绩效考评指标体系•品质特征型的绩效考评指标体系是以反映被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。(见书231页)2019/9/1537行为过程型的绩效考评指标体系•行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。(见书232—233页)2019/9/1538工作结果型的绩效考评指标体系•如产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标。2019/9/1539绩效考评指标体系的设计原则•1.针对性原则。•2.科学性原则。•3.明确性原则。2019/9/1540要素图示法•绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。(见235页)2019/9/1541问卷调查法的具体步骤(了解)•第一步,根据绩效考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。•第二步,列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标,并进行初步筛选。•第三步,用简洁精炼的语言或计算公式,对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延,作出准确的界定。•第四步,根据调查的目的和单位的具体情况,确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法。•第五步,设计调查问卷。将需要调查的内容,以一定的格式编制成问卷。•第六步,发放调查问卷,通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者,选择的渠道应是可靠的。•第七步,回收调查问卷,进行整理汇总和统计分析,取得最后的调查结果。2019/9/1542个案研究法•个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型
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