第四章绩效管理与评估

1一、绩效的定义与特点员工的工作绩效是指员工经过评估并被企业认可的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小。对组织来讲：绩效如何关系到组织的工作、任务或目标能否顺利完成。对员工个人来讲：绩效是组织对自己工作状况的评价。2绩效的定义理解绩效是人们行为的结果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。绩效应当体现投入与产出的对比关系。如：每天生产100件产品的工人和生产90件的工人，如果前者废品率为10％，而后者废品率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效却要低于后者。绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。3（二）绩效的特点多因性绩效主要受以下四个因素影响：技能（Skill)、机会（Opportunity)、激励(Motivation)、环境（Environment)可以用公式表示：P=f(S,O,M,E)这个公式表明，员工的绩效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。4多维性对员工绩效的考评，可以从多个维度或方面去分析与考评。如：对一个学生某门课学习成绩的评定，不仅看期末考试成绩，还要看课堂出勤情况、课堂参与情况、案例分析情况及作业完成情况。5动态性员工绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能变好，绩效好的可能变差。因此，不能用老眼光看人。对员工的考核，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，而不是主观的、片面的或僵化的。6二、绩效评估的概念（P286）绩效评估是指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估。绩效评估一般有两个前提条件：一是员工充分了解自己的绩效标准。二是主管人员对员工进行反馈、开发与激励，以帮助员工弥补绩效不足或继续按照更高的标准工作。7三、绩效管理的概念（P287）绩效管理是指管理者设定员工工作目标与内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程。它是一个将目标设定、绩效评估与开发整合为一体的独立的通用体系，其目的是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效评估只是整个绩效管理程序中的一个因素。绩效管理的重心应该是如何规划和引导员工的绩效，以促使公司业绩的提高。8绩效管理过程包括（P288）Directionsharing（目标分解）Roleclarification（角色分工）Goalalignment（目标结合）Developmentalgoalsetting（开发目标设置）Ongoingperformancemonitoring（持续绩效监管）Ongoingfeedback（追踪反馈）Coachingandsupport（指导支持）Performanceassessment(appraisal)Rewards,recognition,andcompensation（奖励、认可和薪酬）Workflowandprocesscontrolandreturn（工作流程控制与投资回报）9第二节绩效评估概述绩效评估的目的实事求是的绩效评估绩效评估的角色分工绩效评估的程序绩效评估的内容绩效评估的方法10一、为什么要对绩效进行评估（P290）1.订立绩效目标的依据2.帮助改善现时绩效3.员工任用的依据4.员工调配和升降的依据5.评估培训和发展的需要6.检验员工招聘和培训的效果7.确定薪酬的依据8.协助决定员工职业发展规划11考评人员任用人员培训薪酬确定人员激励人员调配人员招聘绩效考评与人力资源管理的其他环节12直线主管的角色：通常要作出实际评估1.必须熟悉一些基本的评估技巧2.深入了解和避免那些阻碍或削弱评估的问题3.懂得如何引导评估程序公平进行人力资源部门的角色：起到政策制定和咨询的作用1.对所用的评估手段提供建议和协助2.准备详细的评估表格和流程3.负责培训管理者以提升其评估技能4.负责监管评估体系三、绩效评估的角色分工（P291）13四、绩效评估的程序横向程序（按评估工作的先后顺序进行）（P291）界定工作内容：管理者与下属就其工作责任和工作标准达成一致绩效评估：将员工的实际绩效与设定的标准进行比较提供反馈信息：管理者与下属一起讨论其工作表现和进步，制定出改进计划纵向程序（按组织层次逐级进行）（１）以基层为起点（基层管理人员对下属、上级主管对基层管理人员进行考绩，包括工作行为、效果及个人特征、品质）（２）中层考评（中层管理人员个人工作行为与特性及该部门总体工作绩效）（３）高层考评（公司领导层考绩，主要是经营效果硬指标）14五、绩效评估的内容（P291）工作产出：工作质量、工作数量和工作进度工作能力工作目标达成情况15六、绩效评估的方法（P292）图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法叙述式表格法行为锚定等级评价法目标管理法（MBO）关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（BSC）基于计算机和网络的绩效评估16（一）图尺度评价法（P292）列举一些基本特征（如质量和可靠性）和每个特征所对应的一系列绩效等级（从不合格到优异），管理者对员工的每个特征进行打分，然后将各个特征的分值加总。17（二）交替排序法（P296）先挑选最好的和最差的各一名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。18（三）配对比较法（P297）根据整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。19按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。（四）强制分布法（P297）等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：总人数为40人20（五）关键事件法（P298）按照反映绩效的关键事件进行评分，要求管理者将下属工作表现的具体事件无论是积极的还是消极的都应一一记录下来。在基本分的基础上进行加分和减分21（六）叙述式表格法（P299）以叙述式表格来作为最终的书面评估形式。有助于员工了解到自己绩效的好坏，以及如何提高绩效的途径。22（七）行为锚定等级评价法（P300）(BehaviorAnchoredRatingScales,BARS)实质上是把叙述式表格法、关键事件法和图尺度评价法结合起来，使之兼具三者之长。它为每个职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实际表现评分时，可作参考依据。23（八）目标管理法（MBO：ManagementByObjectives）员工的绩效水平根据所达成的商定的特定目标的实现程度来评定六个实施步骤确定组织目标确定部门目标分解部门目标确定个人目标绩效评估提供反馈24设定目标的SMART原则（P290）S代表具体的（SpecificM代表可测量的（Measurable)A代表可实现的（Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表紧密相关的（Relevant)，指目标要从管理者和公司所要实现的目标中衍生而来；T代表有时限的（Timely)。25（九）关键绩效指标法（KPI：KeyPerformanceIndicator)“二八原理”在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住业绩评价的重心。KPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。26（十）平衡记分卡（TheBalancedScorecard,BSC）哈佛大学罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿共同开发平衡记分卡，指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定绩效评价体系：财务、顾客、内部流程和学习与成长。构成内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。27（十一）基于计算机和网络的绩效评估利用绩效评估软件进行评估通过电子技术根据一些绩效特征对雇员进行等级鉴定。管理者可以对下属的表现常年进行跟踪记录。每项评估都有文字记录的支持。电子绩效管理管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电子化的监控，由此评估其绩效。28各种绩效评估方法的优缺点（P306）方法优点缺点图尺度评价法使用简便，能为每位员工提供一种定量的绩效评估结果。标准模糊、晕轮效应、居中趋势、松紧倾向和评价者的个人偏见都有可能发生。交替排序法便于使用，能避免居中趋势以及图尺度评价法中出现的其他问题可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工绩效事实上都很优秀时，会造成不公平强制分布法在每一绩效中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”难以对员工之间的相对绩效进行评价或排序行为锚定法能为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的共同认可耗费时间29误差误差标准不明确方法不一致评估者分歧绩效标准因素晕轮效应居中趋势松紧倾向个人偏见考评者因素实际绩效评估绩效被考评者因素抵触情绪夸张效应心境与健康正确一、绩效评估中可能出现的问题（P304）30二、对策（P306）对容易出现的问题进行了解选择正确的绩效评估工具对评估者做必要的培训记工作日志31所谓360度绩效考评，即全方位的绩效考评，就是一个员工周围的所有相关人士（上级、下属、同事、内外顾客）对其进行评价。360度绩效评价（P310）32四、考评周期周/月/季/半年/年决定因素工作性质（管理/技术/生产……）管理层次（高/中/低）考核目的（业绩/发展）……一般说来，半年一次较为适宜，把两个半年考绩评分的平均值作为全年得分，并据此实行奖惩。当然最好是保持连续考察，注重记录关键事件，再结合定期考评。33一、绩效评价面谈的类型绩效满意——可晋升：面谈目标是讨论此人的职业发展规划，开发下一阶段工作所需的教育和专业发展的具体行为方案绩效满意——不晋升：面谈目标是让他们仍然保持满意的绩效表现，提出激励举措。绩效不满意——面谈时机合适：面谈目标是制定绩效改进计划绩效不满意——面谈时机不合适：暂时忍耐或干脆解雇34二、绩效面谈过程准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中35绩效面谈的原则（P312）对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上谈具体，避一般：源引数据，列举实例不仅找出缺陷，更要诊断出原因保持双向沟通落实行动计划36几种典型面谈情况的处理对优秀的下级注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为其提供个人发展计划建议；二是不要擅自承诺与前几次相比没有进步的下级应开诚布公，讨论是不是现职不太适合，要不要更换岗位，让其意识到自己有哪些不足。绩效差的下级具体分析，找出真正原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白批评下级。年龄大的、工龄长的下级要尊重，肯定其过去，耐心而关切，为他们出主意。过分雄心勃勃的下级不能只泼冷水，要讲明政策，告知要水到渠成，并讨论其未来发展的可能性与计划。对沉默内向的下级耐心启发，用提出非训导性的问题或征询意见的方式促使其做出反应。对发火的下级耐心倾听，与其共同分析原因，冷静、建设性地找出解决问题的办法。37几种典型面谈情况的处理（P313）如何