第四章绩效考核与评价(XXXX)

第四章绩效考核与评价学习目标掌握绩效考核技术了解绩效考评的主体掌握360度反馈分析、领会绩效考核中的常见问题第一节绩效考核技术（非系统）分类按照评估的相对性和绝对性分，可分为：一、相对评估法；二、绝对评估法；按照评估指标的类型分，可分为：三、特征导向评估方法；四、行为导向评估方法；五、结果导向评估方法；一、相对评估法相对评估法的定义相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对其进行排序，提供一个员工的相对优劣的评价结果。相对评估法的几种方法：（1）简单排序法；（2）交替排序法；（3）配对比较法；（4）强制分布法（最常用的方法）一、相对评估法（一）简单排序法(SimpleRankingMethod)1.简单排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法。2.具体做法是将员工按照某一评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差（或者相反）的员工进行排序。简单排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1I2E4J3第二节绩效评价的常用方法以及选择排列评估表评估的因素：工作的质量评估的因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.1.2.3.4.5....11.12.13.14.15.一、相对评估法（二）交替排序法(AlternativeRankingMethod,ARM)1.交替排序法：根据绩效考评要素（不是总业绩），将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分的一种考评方法。一、相对评估法2.做法：（1）列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字；（2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。交替排序法例：评价等级最高的员工16273849510评价等级最低的员工一、相对评估法（三）配对比较法(Pairedcomparisonmethod)1.定义：也称为偶比较法、成对比较法、两两比较法，不是仅给一个员工的评价，而是根据某一标准，将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。然后，再将每一员工逐一比较，并根据每一员工净胜次数的多少进行排序。一、相对评估法2.方法：（1）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较；（2）在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素；（3）然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些；（4）最后，将每一位雇员得到的好的次数相加；比较对象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比较对象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+评估要素：工作效率评估要素：创新精神（B工作效率最高）（A创造性最高）一、相对评估法（四）强制分布法(ForcedDistributionMethod)强制分布法也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级；一、相对评估法例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示：思考：相对评估法的优缺点？优点：1）激励效果好；2）简单、成本低、实用、评定时间和精力花费少；3）有效消除了某些评定的误差，如避免评估过宽或过严或者一边倒。缺点：1）评分标准模糊或不实在，使得评估的准确性和公平性易受到质疑；2）没有明确说明员工做什么才能得到高分，以及难以反映员工自身特点，无法获得诊断工作时所需信息；3）员工业绩相当时，难以进行准确比较，尤其是当员工都很优秀时，使用这种方法就容易产生弊端；4）致使员工相互攀比，其工作目标变成和他人进行竞争；5）不能公平比较不同部门员工的绩效。二、绝对评估法绝对评估法的定义绝对评估法是指对每一员工自己的工作绩效进行评估，而不是在对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。绝对评估法的几种方法：（1）自我报告法（2）业绩评定表法另外还有：因素考核法、360度考核法、工作标准法、自我考核法、短文法、面谈考核法（一）自我报告法（self-evaluationreport）自我报告法一般是针对某一活动领域编制一系列问题，要求被试按照相应要求（如自我鉴定表），提供有关自己情况的报告（书面形式），从而鉴别被评估对象特征的方法；（二）业绩评定表法（RatingScalesMethod）业绩评定表又称“等级量度法”，根据所限定的因素来对员工进行考核，考核者通常均使用一种事先印制的表格从事考核。采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判断并评出等级。等级常常被分成几类，用数5~7表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义有何缺陷？三、特征导向评估方法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的工作内容、责任及行为特性或特征。图解式考核法又称图尺度考核法，针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（连续尺度法）和依等级间断分数表示的尺度（非连续尺度法），之后由管理者从每一项考核要素中找出最能符合员工绩效状况的分数，通过加总所有分值，即可得到员工的最终工作绩效状况评价尺度绩效维度优异优秀值得赞扬合理较差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能54321质量绩效54321团队合作54321人际能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321（一）关键事件法（1）定义关键事件法，又称关键事件技术，是指主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法四、行为导向评估方法（2）记录关键事件的STAR法：由于STAR又叫“星星法”：S是Situation—情境。这件事情发生时的情境是怎么样的；T是Target—目标。他为什么要做这件事；A是Action—行动。他当时采取什么行动；R即Result—结果。采取行动所获得的结果；举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。记录表关键事件A行为者张xx行为发生时间；2005.6.20地点:观察者:柯xx事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。行为者的行为结果：未能及时处理事件。分析与解释：张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的窝工和公司经济、信用的损失。张生生责任心不够强。记录者xxx记录时间2005．6．20第二节绩效评价的常用方法以及选择记录表关键事件B行为者:黄xx行为发生时间；2005.6.20地点:观察者:柯xx事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄先生拆开其中一箱胶带，立即研究和分析，工作至当晚10时，找出产品不合格的原因。行为者的行为结果：次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。分析与解释：黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。责任心和工作计划性强。记录者：柯xx记录时间：2005.6.20（二）行为锚定等级评价法(Behaviorallyanchoredratingscale,BARS)1.定义：行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法2.五个具体步骤：（1）进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键行为进行描述；（2）建立绩效评价等级。一般分为5—9级，将关键行为归并为若干绩效指标，并给出确切定义；（3）对关键行为重新加以分配。由另一组管理人员对关键行为作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素的指标中，确定关键行为的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；（4）对关键行为进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事行为由优到差，从高到低进行排列；（5）建立最终的工作绩效评价体系举例评价指标：客户服务行为7—把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6—关注客户潜在需求，起到专业参谋作用5—为顾客而行动，提供超常服务4—个人承担责任，能够亲自负责3—与客户保持紧密而清晰地沟通2—能够跟进客户回应，有问必答1—被动的客户回应，拖延和含糊回答3.行为锚定评分法的优缺点第一，优点：（1）可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；（2）绩效考评标准比较明确；（3）考核要素彼此独立；第二，缺点：（1）设计锚定标准比较复杂；（2）对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核；1234567巡逻前的准备任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。五、结果导向评估方法（一）个人绩效合约法1.个人绩效合约是指雇员与组织签订的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对雇员及其公司均有益；2.个人绩效合约法，是以个人绩效合约为基础进行绩效考核的方法3.例子（二）产量衡量法（三）目标管理法(ManagementbyObjectives，MBO）第二节绩效考核的主体思考：对考核主体的要求?客观公正专业技能（了解、观察、判断）熟悉考评技能沟通和交流技能……上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评——顾客、供应商各自的优缺点、适用条件一.上级评价Supervisor优势：主管通常处于最佳的位置来考察员工的工作业绩。主管对特定的单位负有管理的责任，增强他们对下属控制力。排除同事相互考评的一些弊端，具有一定公平性。缺点：管理者对员工的考核容易带有主观性和偏见的。观察时间不足判断能力不足下属感到受威胁，心理负担重二.同级互评Pe