第四讲绩效评价

第四讲绩效评价一、绩效评价主体的选择与培训二、绩效评价方法的选择一、绩效评价主体的选择二、评价者培训绩效评价主体的选择与培训一、评价主体的选择绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的一般原则有以下三个：绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况；绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；有助于实现一定的管理目的；选择绩效考评主体的三个前提1考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，以能够识别完成工作所必需的关键行为2考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上3考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价一、评价主体的选择一、评价主体的选择一、评价主体的选择1、直接上级评估•由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员行为的方法。•直接上级通常最熟悉下属工作情况；•他们对评价的内容通常也比较熟悉；•利于实现一定的管理目的和开发目的上级评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性一、评价主体的选择2、同事评估•同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/接触到的是一个相对较真实的一面。•是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得不一样；•同级间可能会产生利益上的冲突•同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度•可能会存在“相互标榜”的问题同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力适合评估指标优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效3、自我评估一、评价主体的选择4、下属评估•评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在的管理问题；•更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表现下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解一、评价主体的选择5、客户评估•为了了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正强化被评估者以消费者满意度为导向的观念操作难度较大弊端比较费时费力360度评价法20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、内外兼顾的全方位考评。最早是由英特尔公司使用，目前正被国际知名的大企业越来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考评。另一份调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度绩效考评，如IBM、摩托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360度考评相对来说开发成本较高，但是其绩效反馈的效果较好，促进被考评者改进自身的工作。360°绩效评估360°绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估考评尺度与分数：杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分考评项目权重（%）考评得分上级考评（70%）同事考评（10%）下级考评（10%）自我考评（5%）客户考评（5%）本栏得分个人特征事业心1044455主动性1034454工作行为合作能力1044455服务水平2044454工作成果合同维持2034454业务开拓3045554总分＝一、评价主体的选择360度反馈方法的应用•360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；•360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；•在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。一、评价主体的选择•了解员工绩效提高的程度•培训和开发人才，发现员工的技能缺陷•人员晋升的考评•同事信任融洽•以员工的直接主管为主进行考评评价。•以自我考评和同事考评为主。•主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评。•自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅。一、评价主体的选择二、评价者培训评价者误区培训关于绩效信息收集方法的培训绩效评价指标培训评价方法培训关于如何确定绩效标准的培训绩效反馈培训培训内容评价者误区晕轮效应宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因效应近因效应评价者个人偏见溢出效应评价者误区晕轮效应当我们以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象时，我们就是受到了晕轮效应的影响，具体指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。•例如，心理学家描述某人有如下品质：•聪明，灵巧，勤奋，热情，坚定，求实•若将热情改为冷酷，即：聪明，灵巧，勤奋，冷酷，坚定，求实。•则某人的形象则会在人们的心目中发生根本变化。光环效应评价者误区宽大化倾向宽大化倾向是在全世界最为盛行的评价误差行为。评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。产生原因•保护下属；避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿意严格评价部下；•希望自己部下的成绩最好；•鼓励员工；•评价者对评价工作缺乏自信心，避免引起评价争议•评价要素的评价标准不明确。评价者误区指评价者对员工工作业绩的评价过分严格产生原因•评价者对各种评价因素缺乏足够的了解；•为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；•为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；•为一次有计划的解雇制造一个有说服力的记录；•为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；•为了遵守组织的规定。（组织不提倡管理者给出高评价）。严格化倾向评价者误区中心化倾向是指评价者对一组评价对象作出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。产生原因●人们往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极端评价；●对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；●评价者对评价工作缺乏自信心；●评价要素的说明不完整、评价方法不明确；●有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议。中心化倾向评价者误区指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价。即员工在绩效评价期间最后阶段绩效表现的好坏，直接影响评价者对其在整个绩效期间业绩表现的评价。首因效应近因效应•一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。•在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。•有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，以图造成评估人对他工作实绩评估中的近因误差效应。评价者误区评价者个人偏见指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、民族、性别、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平。评价者误区评价者个人偏见●对于自己关系不错、性格相投的人会给与较高的评价；●对女性、老年人等持有偏见，给与较低的评价等指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。评价者误区溢出效应发生事故没有发生事故评价期间非评价期间在评价期间出现溢出误差对那些上一个评价期间表现不良的员工是一种不公平的待遇，将挫伤员工继续提高工作绩效的积极性，为避免这种情况的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件，在评价者培训时应对这种情况加以强调。•暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。•评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。评价者误区暗示效应陈腐的旧传统观念对员工绩效评估的影响。在社会上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排辈、讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工作绩效的评估，造成评估误差。误区规避措施工作绩效评价标准不清采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用SMART原则等规范目标和标准近因效应分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训中心化倾向采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施一、绩效评价方法的分类二、各种绩效评价方法的比较和选择绩效评价方法的选择绩效评估的标准绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。（人与工作比较——量表法、描述法P62）相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。（人与人比较——比较法）一、绩效评价方法的分类评价方法----比较法配对比较法排序法人物比较法直接排序法交替排序法比较法•排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列。•优点：设计和应用成本低，使用容易，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。•缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段与企业战略相联系，不够细致具体，不易提出整改建议和辅导，主观性随意性强，容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。•具体做法有直接排序和交替排序。评价方法----比较法排序法评价方法----比较法顺序等级员工姓名1最好王_____2较好钱_____3一般赵_____3差张_____2较差李_____1最差胡_____直接排序法交替排序法顺序等级员工姓名1最好王_____2较好钱_____3一般赵_____4较差张_____5最差李_____•将所有对象一一进行相互比较，比排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易。•缺点：缺乏客观标准，无法于组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。评价方法----比较法配对比较法评价方法----比较法AB赵钱孙李王赵0++--钱-0---孙-+0+-李++-0+王+++-0配对比较法评价结果：钱的评价等级最高•人物比较法，是确定典型人物，为绩效标准，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成绩。•优点：能够避免宽大化、中心化和严格化等倾向，设计和使用成本低，典型人物具有激励作用。•缺点：标准人物的挑选很难，无法于组织战略相联系，不能发现细节问题，带有主观评价色彩。评价方法----比较法人物比较法评价方法----比较法被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵_______钱_______李_______王_______评价