绩效合伙制

北大纵横的“绩效合伙制”摘要：北大纵横公司是一家管理咨询公司，经过10多年的发展，已经是中国最富盛名的管理咨询公司之一。本文从北大纵横管理咨询公司的背景入手，分析了其独特的合伙人制度，描述了公司以合伙人为核心的组织架构以及合伙人的选拔标准，最后介绍了实施“绩效合伙制”的成效。北大纵横在发展过程中里程碑式的创新成果和关键性的发展策略，不仅为我国后发管理咨询业的发展提供了一些有价值的参考和启迪，而且也为我国其他类型生产性服务业的发展提供了借鉴。关键词：北大纵横；管理咨询；绩效合伙制0引言2010年10月的一天，北大纵横的创始人王璞坐在宽大的办公桌前，看着刚刚捧获的“优秀中小企业服务机构”奖杯，王璞感慨万千。公司成立十余年来，从创业初期的几个人发展壮大到几百人的核心团队，王璞尝遍了其中的酸甜苦辣。虽然企业已经日渐成熟，但是王璞心里明白：“逆水行舟不进则退”，不能沉溺于这种短暂成功的喜悦当中，这只是公司达到“二十年成就世界一流组织”目标的必经之路。那么公司接下来要如何发展呢？王璞又陷入了深深的思索中……1公司简介北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照《公司法》注册成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。公司先后为国内千余家企业提供一流管理咨询服务，其中约三分之一为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验，并系统建成连锁经营、消费品及零售行业、金融、石油化工、医药、电子、煤炭、冶金、IT、房地产、通信、电力等一百多个行业和国内五百TOP企业研究数据库。自1996年成立以来，公司发展之势迅猛，现北大纵横不仅拥有管理咨询公司、纵横财务顾问公司（深圳）、纵横投资顾问公司（新加坡），还成功的运营着著名的北大商学网和北大财富网。现在的北大纵横拥有一支近千人的咨询团队，有来自著名高校和科研机构的工商管理等专业的硕士博士和资深学者，也有在企业管理第一线颇有成绩的高层管理人员。能够同时为百家客户提供管理咨询服务，几乎每天启动一个项目。目前拥有8个行业咨询中心和7个职能咨询中心。MBA占公司总人数的70%，是中国MBA数量最多的管理咨询公司。2行业背景在欧美，咨询早已经成为一个覆盖全球价值好几百亿元的重要产业，每一个成功企业的背后都有一批顶尖的管理咨询公司的策划与支持，如通用、微软、佳能等等。而管理咨询业真正进入中国，是在19世纪90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，如麦肯锡、安达信、罗兰贝格、波士顿、盖洛普、普华永道等。从此中国管理咨询业开始进入到专业化发展阶段。到90年代末，一些国内管理咨询公司崭露头角，出现了派力营销、理实佳讯、汉普管理、中企工易等一批管理咨询企业，北大纵横也就在那时开辟了属于自己的一片天地。随着管理咨询业在我国的发展，目前国内存在的主要管理咨询公司大体分为三个层次：第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额大约占到全部市场的20%。第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。在这种情况下，对于处在第二梯队主力位置的北大纵横来讲，跳出第二梯队，最终华丽蜕变进入第一梯队是其一直努力向往的目标。3北大纵横的“绩效合伙制”3.1北大纵横“绩效合伙制”的动因与起源1994年，王璞成为了北京大学首届工商管理硕士，2年后，28岁的王璞怀着满腔热情，带着一股初生牛犊不怕虎的劲头，在强手如林的咨询业创立了国内首家按照公司法注册成立的股份制管理咨询公司—北大纵横管理咨询公司。由王璞带领的7人创业公司踌躇满志，心里打算着有北大的专家资源做后盾，客户自然会接踵而来。但事实证明，愿望终归是愿望，残酷的市场竞争给了他们当头一棒。公司成立后的一年时间，北大纵横仅仅换来了三个业务和不过几十万的收入。面对国内咨询市场中国际巨头根深蒂固的局面，王璞的创业团队不再如当初那样坚若磐石，一起奋斗过的兄弟们有人动摇了，退缩了，他们不相信这个创业团队能够发挥他们自身的价值，为他们带来利益，更不相信这个咨询界的国产婴儿能够比肩那些已经规模庞大的国际巨擘，创业团队相继离去,原本7人的创业团队只剩下王璞等3人。但是王璞并没有放弃，无论多艰难，他都坚持着北大纵横的发展。2001年12月11日中国加入WTO，在国际企业激烈竞争压力下，成千上万的大小企业需要专业的管理咨询顾问为他们出谋划策，而很多国际咨询企业的“水土不服”则无疑给了北大纵横以更多的机会。之后的一年是北大纵横收获的一年，项目上都是新人，公司一天天壮大，到2002年底已经有了七十多名员工，相比同行业，已颇具规模。但是，好景不长……“王总，业务部的张经理今天早上递交了辞呈，秘书处了解到他已经跳槽到了另外一家外资的咨询公司。”秘书小王的电话让王璞心头一紧，这半年来已经有三个经理辞职了，两个跳槽到了待遇更高的外资企业，另外一个竟然自立门户，跟昔日培养自己的公司抢市场。人才的流失率过高的处境让王璞很是头疼，无论北大纵横给这些精英级人物多高的薪水，也绝对高不过他们自己做项目得到的报酬，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住咨询骨干、稳住核心是一个迫在眉睫的问题。这个问题不解决，公司就谈不上长期稳定的发展。王璞暗下决心：北大纵横必须变革，必须要建立一个规范的能激励员工发展的公司制度。“他山之石，可以攻玉”，面对困境，王璞马上想到了去学习国际著名咨询公司的制度。几个月来，通过网络和实地考察，王璞渐渐的总结出了一套适合北大纵横的制度，于是他临时召开了一次公司的董事会。会上，王璞首先发言，他指出：“以麦肯锡为首的成功的管理咨询公司大多采用了‘合伙人制度’。‘合伙人制度’能切实的解决人才流失问题，其优点是显而易见的：一方面采取‘合伙人制度’的企业的产权是属于一个集体，每个合伙人都是公司的主人，都要承担公司经营成本和风险，而旗下员工通过自身的努力也都能逐渐成长为合伙人，这就能激发大家的责任心和工作热情。另一方面，在‘合伙人制度’的模式下，真正为企业发展做决策的不再仅仅是我王璞一个人，而是多人组成的合伙人大会。这种平等的，民主的决策制度是使企业良性发展的极好方式。”经过热烈讨论，大家纷纷对王璞表示赞同。会后，王璞在综合了众多建议，在参考了麦肯锡“合伙人制度”的基础上，决定也建立具有北大纵横特色的“合伙人制度”。3.2北大纵横“绩效合伙制”的诞生一般来讲，合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。合伙企业法视合伙人拥有合伙企业的财产。目前，我国实行合伙人制度的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，而“合伙人制度”的具体内涵也各不相同。北大纵横照搬了麦肯锡的“合伙人制度”，试运行一段时间之后，新的问题又产生了……“我也是股东，我这样做也是为了公司的发展”，张副总扔下一句话摔门而去，留下王璞一个人在办公室里楞了好久，新的制度实行了，为什么股东间反倒产生了矛盾？他不得不得重新审视这个制度：难道北大纵横也遭遇了“一年合伙，二年红火，三年散伙”的问题？所谓“打江山难，守江山更难”，这些在过去和自己患难与共的兄弟们在公司发展良好的态势下反而出现了矛盾，王璞本人跟董事们的争论似乎从这一年来从未停止过。通过不断的反思，王璞看到了这种单纯“合伙人制度”的局限性。不是有钱之后人品发生了退化，而是利益分配格局跟不上了形势。待公司发展到一定规模之后，更多的矛盾将来自参与经营的股东级人物之间。矛盾产生的根源其实就在于依据当年境况划分的股份比例在经过一段时间的发展之后，与合作各方实际在公司中责权利的作用格局不相匹配了。在公司的发展中，每个股东对公司所能够起到的作用和其个人的实力增长是有很大关系的，如果大家都能够同步前行，那还有继续合作的可能，当其中的某个人走得太快、或某个人落得太远时，差距会产生矛盾。为了解决这个问题，王璞提了一项开创性的建议：力劝所有持股股东全体同意放弃股权分红。在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上，用业绩和贡献来获得回报。王璞的这个建议切实考虑了大家的利益，很快得到了大家的一致赞同。这样的机制决定了北大纵横并不是按资分配，而是按劳取酬。合伙人并不因拥有股份而获得回报，而是按对公司创造的价值进行分配。这套利益分配模式使合伙人享有股权和最终决策权，此外，每个合伙人享有自己业务的剩余价值100％的分享权。公司最大股份拥有者也不过20%，共有包括合伙人与普通员工在内的10%—20%的骨干拥有公司股份，分别为1%—20%不等，而每个合伙人都会按照其工作成果来提成。作为首席合伙人的王璞也是如此。这种机制，从法律上保证了员工在企业管理中的制约机制，保证企业的发展方向和分配制度等根本制度上的参与权，使北大纵横的组织能够长期稳定地按大多数人的意愿发展下去。在这种分配方式下，公司就不需要满足副总、部门经理的个人收入要求，客户支付就少，这样就大大降低了客户的采购成本。这样的运作模式，既可以保证北大纵横得以作为股份制咨询公司存在下去，又能充分发挥合伙人的积极性。2003年，北大纵横的“绩效合伙制”正式诞生。3.3北大纵横“绩效合伙制”的实施在赋予了“合伙人制度”新的内涵之后，北大纵横开始着手实施独具特色的“绩效合伙制”。其中最关键的举措即确立以合伙人为核心的公司的组织架构以及合伙人的选拔方式。（1）建立以合伙人为中心的组织架构王璞所设计的公司组织架构（北大纵横组织架构图如图表1所示）与常规企业又有所不同，有创新与发展。常规企业的决策是由相应的职能管理部门来做，由行政管理部门人员提案，由高管人员决策。而知识型企业，由于业务和管理事务的复杂性，要求一方面知识型员工参与其中，另一方面要求决策的过程更多地了解和征求广泛信息、意见，考虑到这些问题，王璞宣布辞去自己原本的总裁职务，并取消这一岗位，原总裁职权由管理委员会承担。管理委员会又主要包括五个具体的委员会，这五大委员会分别是：项目管理委员会、技术管理委员会、日常管理委员会、薪酬管理委员会以及预算审计委员会。管理委员会成员全部由合伙人内部选举产生，根据不同合伙人的特点和推举情况产生人选，每个委员会主任一名，委员两名，负责相关领域的决策和大小事务处理。委员会接到提案后，由主任牵头，委员参加讨论，在规定的时间内形成一致意见后进行决策，并通过正式渠道反馈给当事人。每个月的事项处理结果都会以书面形式反馈给所有合伙人。对于北大纵横这样的管理咨询公司来讲，采取委员会管理模式，比层级的管理模式更为有效。在这样的模式下，公司的制度、文化能够得到更广泛的宣传和更有力的推行，公司的员工工作积极性更高，归属感显著增强。（2）确定合伙人的选拔方式对于合伙人的选拔问题，王璞决定北大纵横所有高管全部采用全员投票直选方式产生。所以北大纵横的合伙人大都是从员工队伍中选拔而来的，选拔标准主要取决于主持和参与的项目数量、项目运作质量、项目难度大小、客户满意度、项目团队成员的认同度等，由全体顾问、全体合伙人和