绩效增长模式课案

绩效增长模式主讲：日期：目录1.统一思想2.目标明确3.措施方法4.评估检讨5.奖罚分明6.执行计划企业不缺培训缺的是训练绩效增长模式训练课程学习五步法绩效学习关键五步法具体动作1空杯心态•总裁思想总动员•目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一2制定明确的学习目标•各部门参训主管制定3天明确的学习目标3措施•建立学习监督机制，明确角色定位•课程整体逻辑和框架的掌握•记笔记技巧（观点-案例-工具方法）•课堂的现场实操•分享讨论，举一反三，总结•当日事，当日毕4评估•每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业•每天学习改进计划5激励与处罚•参照课堂现场激励与处罚规则通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍利润系统潜能三大根本成本人工成本原料成本房租水电物流成本竞争市场客户资源人才利润潜能动力×能力×执行力（心）（脑）（手）激励机制训练制度+表格企业不缺培训，缺的是训练；训练思维模式，解决问题的能力。激励机制内在：价值、使命、文化外在：收入只有内在激励没有外在激励的叫忽悠只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血一、绩效管理=绩效考核二、绩效管理是人力资源部门的事情三、打分、收表、走形式四、绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四大误区“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”——杰克·韦尔奇1、出发点不同。2、操作过程不同。3、结果不同。一、绩效管理≠绩效考核绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放工程。二、绩效管理是人力资源部门的事情人力资源部门做什么？高中基一把手定目标，给政策从侠客到将军10%80%10%自我职业化管理1、太复杂，什么都想要，什么都要不到；2、重视度不够；三、打分、收表、走形式三抓抓核心抓关键抓重点如何才能不走形式？绩效管理是分配未来，在增量上做文章。四、绩效管理就是为了发奖金从过去到未来。障碍与误区战略执行保障目标明确目标Aim1.制定明确的目标〉战略组织与运营流程IT信息化三方面打造企业核心竞争力战略3思考1、公司未来在哪里竞争？2、公司未来如何参与竞争？3、公司何时参与竞争？企业管理的三驾马车人财物/事人才战略、人才工厂全面预算管理绩效管理关键指标KPI第四步清晰的岗位职责第三步合理的岗位设置第二步高效的组织架构第一步明确的战略目标■关键指标从何而来战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?1、战略方向（愿景）市政、公路基五年内占河北五年内华北第核心产品区域市场市场地位成为公司市政、公路基行业2012年(实际）2013年2014年2015年2016年2017年年度目标公司未来5年目标规划（以终为始）目标明确了绩效管理就成功了一半好目标的四个特征：1、明确性2、系统性3、挑战性4、激励性1、明确性，60%1）数字量化2）时间节点3）责任到人人才的四个标准想清楚写清楚说清楚干清楚2、关联性，10%上下贯穿，前后关联一线的需求，是二线部门制定目标的依据之一目标是用来挑战和超越的不仅只是用来完成的3、挑战性，10%三看四比三竿定位：三看定三竿，三竿定四得看历史看标杆看战略定挑战定合理定保底四比市场产品客户员工4、激励性，10%优秀的公司机制：员工制定的目标〉公司设想的目标这样的企业一定有3个特点：1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新的方法年度目标制定9步法；三上三下系统：1、先上后下；2、是一个能力提升系统；3、是一个人才培养的机制。1、预期2、动员三上三下系统3、制定目标4、质询会议5、意见下达6、修订目标7、二次质询8、目标分解9、签字上墙9步法1、预期：老总定向，定年度经营、管理指标2、动员1）分析形势，建立信心；2）明确工作重点；3）任务分解。9步法3、制定目标和计划（核心）：3+2法则责权利3措施月行动计划2目标人财物的需求激励机制《年度目标与计划》模板9步法4、质询会（核心）：兵旗推演一个部门花半天。分讲、问、听三个模块讲谁来讲讲什么讲多久讲的效果部门负责人目标和计划3+21.5H大家认可谁来问？•相关部门•副总•老总问什么？•目标（目标制定的四大关键、三看四比、结构化分解）•措施方法•人财物的需求•激励•计划可行性怎么问？•一针见血•一剑封喉问谁来听？•要培养的人听什么？•听讲的人如何讲•听问的人如何问•听讲的人如何回答怎么听？•边听边思考听9步法5、意见下达质询会中未解决问题下达各部门6、修订目标主要针对质询会中未解决问题各部门讨论修订目标，9步法7、再次质询：第一次质询会后一周8、目标分解9、签字上墙1）公开化2）可视化3）承诺化1、预期2、动员三上三下系统12月15日—19日12月5日3、制定目标4、质询会议12月1日5、意见下达6、修订目标7、二次质询12月26日—31日8、目标分解9、签字上墙1月10日1月5日关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理KPI指标设定思维：3大法则KPI指标设定的4个原则思维：3大法则1、人事分离；2、控制过程，缔造成果；3、透过指标做管理。1、人事分离；1)企业要分人才评估系统和绩效系统；2）九宫格管理好人才。九宫格管理好人才BB+AB-BB+CB-B待改进事/业绩人才一般优待改进一般优A、20%；B、70%；C、10%。抓两头，带中间A、20%；B、70%；C、10%。升官/发财事业、荣誉、股权电网正激励负激励古代用人智慧：给德高者以高位，给功多者以褒奖人才评估：1、频率：半年一次，一年两次。2、规则：大众法则。3、方法：发放无记名投票。九宫格在阿里巴巴的运用B、野狗（有业绩、没合作精神）A、猎犬（业绩好、团队精神强）C、毒瘤（没业绩、不合作）B、小白兔（有合作精神、没业绩）差事/业绩人才优差优A、20%；B、70%；C、10%。KPI+制度管理20%的重要的事80%的日常事务少多2、控制过程，缔造成果成果+过程-目标层层分解员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：3、透过指标做管理企业的两大流财务流（血液系统）；信息流（神经系统）数据库营销案例：木木夕木目心KPI指标设定的四个原则1、成果导向2、KPI要数字化3、系统性，整体平衡4、奖罚挂钩1、成果导向一线部门多、快、好、省二线部门2张白纸法■一线部门建立绩效指标的工具产品合格率客户满意度废品率客户退货率……营业额/利润产品产量拜访客户的数量市场开拓数量……—————————————————————————————————————实际费用和预算比支出费用额度库存数量……时间接点效率……数量（多）质量（好）成本（省）时间（快）依据公司策略，确定以上四个指标的顺序你要什么就考什么，你考什么，就奖罚什么。二线部门做好了价值大于一线部门。临界点：10亿规模二线部门价值决定价格，作为决定地位■二线部门建立绩效指标的工具二线部门的两项任务服务一线管理一线10亿■财务部账房先生：编制财务报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制管理一线10亿服务一线总会计师式：全面预算、融资管理、资金管理、成本控制；财务幕僚：财务战略、资本运营、绩效管理、企业的财务风险管理和控制、公司治理、管理沟通，是公司战略的参与者和执行者■人力资源部服务一线管理一线选育用留2、KPI要数字化如果工作不能被量化，那么它的有效性就值得怀疑。你不能量化它，你就不能管理它。KPI数据1、建表单、理流程；通过流转单的设计来获取数据。2、如果通过建表单、理流程还解决不了，只能换KPI，把这个指标换成关注指标而非考核指标；3、一定要确保KPI指标的获得，准确、可靠。3、整体平衡⊙销售采购财务生产4、奖罚挂钩挂钩方法：1、增量提成；2、节约分成；3、万能公式：工资=底薪+绩效奖金×KPI达标率绩效指标（KPI）权重目标值序号指标名称计算公式数据来源KPI1KPI2KPI3岗位KPI指标与薪酬挂钩方式月薪=底薪+绩效奖金×KPI达标率KPIKPI2KPI3月薪=备注：该岗位每月薪酬=基本工资+（绩效工资×KPI1％×KPI1达标率＋绩效工资×KPI2％×KPI2达标率）备注：1、KPI指标是否上封顶？下保底？薪酬挂钩方式■方法与措施————————————————————————【要点】————————————————————————标准流程时间++达成目标的关键动作伟大的目标从简单的动作开始常规的方法只能带来常规的业绩创新的方法才能带来突破性增长３大思维＋３个工具负正外内成果3鱼骨图部门时间圆饼图个人流程图企业３足疗（４０家门店）２０家直营２０家加盟案例全部直营目标门店业绩往上走１、门店每个２００—３００平方２、经营关键点：床位、时间３、营业时间：10:00-24:00，14个小时；营业旺季：14:00-17:00，19:00-23:00，共７个小时。策略：１、分时消费：针对闲时长，对老人做优惠套餐；２、员工分级，按级定价，实行“星级服务”；３、商业模式混搭，体检＋理疗。创新从哪里来？相信员工都是智慧的,一切方法都在员工当中!要创新一定要有创新的氛围？３＋３３大思维，３大工具３大思维１、从负向思维转向正向思维，从“不可能”到“找方法”；２、从外向思维到内向思维；能力怪圈能力怪圈Ａ、ＢＡＢ解决问题难度越高，能力成长速度越快Ａ员工：主动积极，主动找方法Ｂ员工：等、靠、要，Ｂ能力越来越小，谁造成的？上级主管Ｂ一请示汇报，上级就帮解决；问题的提出者，就是问题的解决者。每个问题带两个解决方案。３、成果思维控制过程缔造成果让员工学会自我管理。鱼骨图分析鱼骨图分析七步法１、（鱼头）锁定目标：１）数字量化；２）时间节点３）责任到人鱼骨图分析七步法２、短期聚焦短期：一半一次花半天，2-3小时；聚焦：１个核心３、头脑风暴三不原则：不打击、不否定、不评价鱼骨图分析七步法４、由大到小大的点，小的方法、措施；５、寻根究源要眼睛一亮的感觉，要找到根源性的问题、方法。鱼骨图分析七步法６、分析归类合并删减，控制在７个以内；７、落实行动落实到《行动计划表》行动计划表序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助运用鱼骨图的注意点１、鱼骨图≠目标分解是一个找方法、措施的工具２、鱼骨图≠自由讨论２、鱼骨图≠自由讨论１）要有个主持人■调动氛围■抓住议题■引导讨论目标的责任人就是主持人２、鱼骨图≠自由讨论2）白板文化3）预先准备■时间：提前３－５天发通知；■人员安排２、鱼骨图≠自由讨论４）数量要求一个讨论小组人数１５人；５）重结果，不重形式６）鱼骨图分两种，一定要同时使用重问题／重对策。工具二:鱼骨图分析法成本控制鱼骨图分析成本控制目标在预算基础上下降15%在预算基础上下降5%替代材料供应商比价制度现场浪费控制在5%以内生产总计划、月度计划、周计划准确率99%生产管理流程制定、培训财务费用控制在5%以内建立以项目为中心的资本支出审批流程取消加班制度采用计件工资制度在预算基础上降低1%销售合同预审制应酬费用报销管理在预算基础上降低5%办公用品领用制度汽车管理电话、水电管理采购成本60%生产部现场浪费成本20%财务费用8%加班成本2%销售成本5%办公成本5%办公费用控制管理鱼骨图汽车管理办公耗材、领用电脑、IT管理其他费用管理电话费用管理水电管理办公费用成本在预算基础上降低5%每100公里油耗核定统一定期保养派车制度定人定量领用计入部门成本耗材招标采购统一外包服务办公室接待费用公司票务统一管理手机电话费固定电话费办公室片区管理，部门主管责任人汽车使用管理派车申请单事由地点项目合同编号出发时间返回时间用车部门出发公里数返回公里数用车人部门经理签字驾驶员签字派车人签字时间小计公里小计车型过路费停车费费用小计：年月