绩效宣导

绩效宣导会“发往澳洲囚犯”，一个故事引发的绩效思考:企业的绩效导向决定了员工的行为方式3.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.绩效管理发展史1.为什么需要绩效管理4.绩效管理的方法5.绩效管理成功实施的保障为什么需要绩效管理美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率3%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900企业价值创造图价值创造价值评价价值分配激励机制人才队伍价值源泉绩效管理绩效管理与企业价值链企业为什么需要绩效管理•绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。1、保证企业战略目标的实现•通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力与成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升2、成为管理者的有效管理手段•作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准3、激励员工自动自发绩效管理是企业战略目标实现的有力保障公司整体目标与战略部门职责职位说明书公司业务部门KRA/KPI职位KPI公司KRA/KPI部门目标职位目标公司目标层层分解二八原理可控原则便于收集清晰直观标准合理关键事件员工为什么需要绩效管理绩效管理通常让员工获得更大的利益绩效管理让优秀员工获得更多的报酬、更多的自信、更好的发展绩效管理让下属获得上司更系统、更常规的辅导，快速成长绩效管理为员工成长搭建登高的楼梯绩效管理让员工一生有更大的成就绩效管理让员工工作更顺畅、更快乐绩效管理培养员工尤其是管理者的经营意识……员工为什么需要绩效管理绩效考核绩效考核绩效考核任职能力考核任职能力考核任职能力考核任职能力考核任职能力考核职位一职位三职位二转正考核试用期入职考核员工职业生涯通道对绩效的正确理解看不懂绩效管理—我们对绩效的评价由于蒙在鼓里而带来的担心；为什么评估者不喜欢绩效管理对批评和惩罚的焦虑；害怕自己的弱点被暴露出来。为什么管理者不喜欢绩效管理认为这件事情没意义，浪费时间；担心绩效考核会跟员工之间产生冲突；绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等；绩效管理－－民意调查•X理论的假设1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。•Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。什么是绩效三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；从我们的角度看管理者绩效；从我们的角度看员工的绩效。德鲁克的几个观点管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作；对组织的考验，就是其绩效精神－－取得杰出绩效的精神；组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”；但求无过的危险－－做的越多，错的越多；什么是绩效（含义）人均效益不断提升，人均费用不断下降，核心竞争力不断加强。三个衡量指标：组织增幅、人均创利、客户满意度所带领团队对组织和流程的贡献；正确的过程+正确的结果；对企业对管理者对员工绩效管理17PerformanceManagementisthesystemanorganizationusestosetperformancegoals,evaluateperformance,identifyperformancestrengthsanddevelopmentalneeds,toachieveitsbusinessstrategy.绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。绩效管理是什么不是什么绩效管理是什么是一个持续的管理过程是每一个员工对战略发展的理解和实践该过程是员工和主管共同推进绩效的实现和提升绩效管理不是什么X不能代替公司所有的管理规矩，不是万金油X简单任务和命令的执行X迫使员工更好或更努力棍棒；X只在绩效低下时使用的工具X一月或一年一次的填表工作不同角色在绩效管理中的职责—人力资源部我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传递者我还是绩效制度的建议者和执行者绩效管理并不完全都是我的责任不同角色在绩效管理中的职责—直线经理绩效统筹绩效反馈绩效辅导绩效计划绩效评估绩效管理发展史绩效管理在管理学上的发展史1800s~1930s对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930s~1950s个人特征评估TraitBasedEvaluation泰勒FrederickTaylor梅耶EltonMayor1960s目标管理ManagementbyObjectives1970s～1980s德鲁克PeterDrucker科学管理QuantitativeMeasurement人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响行为向量BARS/BOS/BES强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh1993~平衡记分卡BalanceScoreCard卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略关系，强调企业的绩效平衡注意：•各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。•企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。企业绩效管理发展的三个阶段绩效管理与绩效考核的区别绩效考核•事后的评估•绩效＝对于个人的总体感觉•管理过程中的局部环节•出现在特定时期•人力资源部为主•侧重判断和评估•考核单向：从上到下•用于分配奖金或利润绩效管理•事前的沟通与承诺•绩效＝附加值（结果+行为）•完整的管理过程•伴随管理活动的全过程•一线经理为主•侧重信息沟通和绩效提升•员工参与•结果运用范围广管理人员绩效管理意识转变绩效管理不等绩效考核；绩效管理需从控制型向员工参与型转变；基于“系统”而非“环节”进行绩效管理；绩效评估不等于对人的评估；物质报酬不是激励员工的唯一要素；绩效沟通辅导是影响绩效管理有效性的关键因素；“可以”衡量并不意味着“值得”衡量；绩效管理需要艺术与技术并重。管理人员绩效管理意识转变基于系统•体现战略导向•能因地制宜运用现有制度•根据不同问题采取差异化的解决方式•系统整合各绩效环节•“纲举目张”式基于环节•缺乏战略视角，局限于事务操作•墨守现有的规章制度•机械遵循各个流程环节，缺少针对具体问题的灵活处理；•各环节较为独立，有点无面•“签到考勤”式观点1：基于“系统”而非“环节”进行绩效管理VS郭士纳为扭转IBM而制定的八大原则管理人员绩效管理意识转变观点2：绩效管理不等于绩效考核：绩效管理是包含绩效评估之外的指标设定、指导反馈、与激励挂钩等在内的闭环管理过程管理人员绩效管理意识转变观点3：从控制型向员工参与型转变控制型员工参与型着眼点重点放在过去的绩效重点放在如何规划未来的绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效；管理人员角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向和目标：指导、帮助、沟通和反馈。在允许的范围内积极授权员工角色被动的、防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动的行为管理人员绩效管理意识转变观点4：“可以”衡量并不意味着“值得”衡量—宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确的衡量错误的目标要衡量：与战略密切链接的指标可以通过努力而影响的影响的指标易于获取的指标便于理解的指标不易被操纵的指标不要衡量：过渡精确而无战略必要性的指标；难以影响其达成的指标获取成本很高的指标复杂难以沟通的指标易于被人为操纵的指标管理人员绩效管理意识转变观点5：绩效管理需要艺术与技术并重•高绩效组织的绩效管理一般会经历“硬考核”和“软管理”两个阶段•对于处在快速增长期的组织，软管理的附加值更大，需求更为迫切，对管理人员的能力要求更高。管理人员绩效管理意识转变观点6：绩效评价不等于对人的评价典型事例•张三这个人不好，思想品德也不好，绩效评分当然要低；•老三的敬业大家有目共睹，每天都加班，加班很晚，绩效评分高•小李家里有难处，经济条件不太好，需要特殊照顾一下；写春秋观点•不应把绩效的评估结果等同于对具体个人的评估结果；•绩效评估对事不对人，只是针对绩效指标的评估，而不涉及人的因素；•特殊情况可采用特殊奖励，老黄牛奖等特别设计来解决。VS“努力是入场券，每个人都必须努力工作，而且往往得非常努力。但是如果努力不能化为成果，那肯定有问题，或出在目标设定上，或出在行动上，或出在参与者身上。不管问题出在哪里，没有成果的努力都暗示着必须解决的问题，而不应该得到奖励。”--吉列董事长CEO詹姆斯基尔茨管理人员绩效管理意识转变观点7：物质报酬不是激励员工的唯一要素员工敬业度驱动要素1员工敬业度驱动要素2员工敬业度驱动要素32007薪酬流程职业发展机会2010职业发展机会薪酬绩效评估最佳雇主调研结果变化管理人员绩效管理意识转变观点8：管理人员对下属员工的绩效沟通辅导是影响绩效管理有效性的关键要素；“绩效好不好，关键看领导”•辅导欠缺，是导致员工低绩效的主要原因。•高绩效组织在员工绩效沟通辅导方面的努力远远高于非高绩效组织，员工正是通过沟通与辅导才理解并贯彻公司的目标。•从优秀公司实践看，绩效管理不单就绩效谈绩效，而是辅之以密集的能力提升培训。绩效不是什么一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决传统绩效管理存在的两大误区管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理与被管理者的冲突对立；只问结果不问过程的管理方式，忽略了培养缺乏工作能力和资浅员工当员工发现无法达到工作要求时，自暴自弃，放弃努力或归于外因在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任产生对业绩优秀者的抵触情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对绩效的惧怕过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任单纯依赖定期的评估，而忽略了对过程的控制和监督绩效管理常见问题员工不理解评估绩效的方法。员工认为对他们的打分是不公平的。员工绝大多数是被动地接受绩效考核。管理者没有把目标和任务表达得不很清楚。管理者仅仅扮演了任务的安排者。管理者对下属的指导、支持、鼓励、监控不够。管理者对绩效考核没有充分理解。管理者对绩效管理的过程看得过于简单。双方对考核的指标及标准没有达成共识。绩效和酬劳间没有清楚、直接的联系。绩效管理体系绩效考核考核要素考核标准考核方法KPIKPI指标权重量化标准目标管理考核制度考核流程季计划月计划年计划小结/总结绩效考核实施考核表格绩效考核如何实现绩效管理流程绩效目标/计划绩效创造/辅导绩效报酬/改进绩效总结/评价绩效诊断/沟通绩效考核绩效管理体系卫星图绩效管理绩效目标/计划KPI指标体系职位分析组织结构考核方案目标管理绩效管理成功保障绩效实施的有效保障文化战略组织、流程、职责、薪酬高层支持管理者力推员工全心参与谢谢！