绩效沟通专题3绩效面谈

绩效面谈王经理的绩效考评工作完成真正完成了吗？又到财政年的年末，A公司除了忙着做今年的会计决算和来年的财政预算外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考评了。王经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事经理的催“债”电话了。他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。绩效反馈面谈的目的准确评估员工工作业绩通过沟通达成共识，避免偏差1客观评价员工工作表现及能力肯定员工成绩，更好激励员工2指出不足之处并提供改进建议共同分析失败原因，提升绩效3提供教育培训等职业发展的计划促使员工持续进步、长远发展4指导制定下一周期绩效目标帮助员工明确下一步目标和方向5绩效考核结果沟通拟定下阶段工作计划填写绩效沟通记录表面谈前的准备主管人员：选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序员工：准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。改进措施确认主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致；讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想；主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。绩效面谈的实施步骤（一）面谈前的准备主管人员选择适宜的时间，并征得员工的同意；选择适宜的场地；准备面谈的资料（包括绩效考核表、员工日常工作表现记录）；计划好面谈的具体程序员工准备表明自己绩效的资料和证据；准备好提出问题。（二）绩效考核结果沟通主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行沟通，通过讨论争取达成一致（三）改进措施确认•讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方。•主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；•员工提出改进的设想；•主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。（四）拟定下阶段工作计划参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划（五）填写绩效沟通记录表整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，上交人力资源部备案。面谈步骤•第1步：营造和谐气氛•第2步：说明面谈的目的、步骤和时间•第3步：根据预先设定的绩效指标讨论员工工作完成情况•第4步：分析失败与成功的原因•第5步：讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况•第6步：讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面•第7步：讨论员工的发展计划•第8步：为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标•第9步：讨论员工需要的资源与帮助•第10步：双方签字认可•回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等•主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现•对员工做出评估•主管向员工提出工作建议或意见•讨论对员工的要求或期望•讨论可以从主管那里得到的支持和指导绩效反馈面谈的主要内容•讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法•在分析工作优缺点基础上提出改进建议或解决办法•主管阐述本部门中短期目标及做法•员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来•共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施绩效反馈面谈的主要内容绩效反馈面谈中的注意事项1、反馈应当是经常性的，而不是一年一次•让员工认同评估结果•及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷，减小偏差绩效反馈面谈中的注意事项2、面谈前让员工先对个人绩效自我评价因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大，另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低绩效反馈面谈中的注意事项3、鼓励员工积极参与，做到双向沟通•讲述-推销法：告诉员工已做怎样的评价，让他们讲述做出这种评价的理由•讲述-倾听法。告诉员工已做的评价，让他们谈谈对这些评价的看法•解决问题法。管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题绩效反馈面谈中的注意事项4、通过赞扬肯定员工成绩，尽量少批评•通过赞扬激发员工的积极性•批评时要有技巧，否则会让员工产生防卫心理绩效反馈面谈中的注意事项5、把重点放在解决问题上，制定具体的改进目标，确定进度日期•与员工共同分析不良绩效的原因，制定解决办法•目标和时间的制定能激发员工动力和责任心•一忌无证据无数据的胡说。•二忌指手划脚教训人。•三忌做好好先生。•四忌听不进下属的意见。•五忌毫无建设性和指导性的废话。•六忌反馈笼统模糊不知所云。•七忌牵扯与工作无关的评价。•八忌只“泼冷水”。•九忌无重点随意沟通。•十忌选择不适合的环境。绩效面谈过程中的禁忌绩效面谈过程中的体语忌讳1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远在进行绩效沟通时要多说——请——你讲的有道理——上个月在。。。方面做的不错——我理解你，如果是我，可能也会这么做的——让我们想想，有没有更好的方法呢——这样做，会不会更好一点呢——我相信你一定可以取得更好的成绩的选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一绩效面谈中如何正确的运用语言经理：小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀!经理：小王，一个月，你迟到十三次，能解释一下原因吗？经理：小李，你的工作不错！经理：小李，你这个月对产品订单处理流程进行了优化，使我们的产品从接到订单到发出节省了一天的时间，提高了公司的工作效率。绩效面谈中如何正确的运用语言经理：小朱，你工作这么差，我真受不了！经理：小朱，作为市场人员，你的营销知识和沟通能力需要加强，在责任感方面还需要加强，对客户绝对不能急躁和发脾气，还有就是你注意自己的职业形象，不要让客户觉得你不专业！部门面谈日期姓名职位工作中成功的方面工作中需要改进的方面员工需要接受培训的方面本人认为自己工作在部门和全公司中处于什么状况员工对考核的意见希望部门领导或公司提供什么帮助下一步工作绩效改进的方考核者签名：被考核者签名：考核日期：备注：对绩效反馈的结果应及时记录绩效反馈面谈的障碍及原因分析绩效反馈面谈的障碍——绩效反馈面谈操作困难：•目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著•绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的•对以下三种员工的面谈比较困难：–工作认真但绩效较差的员工–各方面显示绩效平平但无重大差错的员工–严重低绩效的员工造成障碍的原因分析1、绩效管理体系设计与实施引起的问题•指标设计不科学，不能客观反映员工绩效•绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局•评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议造成障碍的原因分析2、主管人员不重视或缺乏技巧•没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节•认为评估结果已有了，面谈没有必要•缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈造成障碍的原因分析3、员工抵制面谈•面谈对工作绩效并没有很大改善–面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助–绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向•主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈?这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺开诚布公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈员工绩效不佳的16大原因•员工不知道自己该做什么•员工不知道如何做•员工不知道为什么该做这件事•员工觉得你的做法行不通•员工觉得他们的做法更好•员工个人能力的限制•员工无力控制的障碍•沒有人能办得到开始工作前开始工作后1.员工觉得自己在做该做的事情2.员工不觉得做该做的事会有正面效应3.有超过员工控制范围的障碍4.员工认为还有其他事情更重要5.员工因为做了该做的事情而受到惩罚6.员工因为没有做该做的事而得到奖赏7.员工即使表现不佳也没有任何负面后果产生8.员工的个人问题纠正问题员工错误的步骤•以善意的态度指出问题所在•提出具体、客观的事实根据•讨论产生问题的原因•让下属提出解决问题的方法•双方同意解决方法•表示你对他的支持和信任我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：第二个场景背景介绍：金太阳是一家教育研究机构，刘总是公司的行政总监，主管公司行政、人力资源、法务工作。徐经理是公司的人力资源部经理。第四季度末，公司进行了绩效考核。作为徐经理的直接上级，刘总准备和徐经理进行绩效面谈，来对徐经理上季度的工作进行总结。第一个场景（1）刘总刚刚出差回来，离公司安排的考核截止日期没有几天了，于是，刘总匆匆地把徐经理叫来做考核。刘：(做打电话状）徐经理吗？现在在哪里？请到会议室来一下。徐：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，刚有约好的有几个应聘者需要面试。刘：别急，先坐（徐经理坐下），面试嘛，先让下面的人去处理吧，本次考核是公司安排的任务，没多少时间了，我们必须要完成。徐：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。第一个场景（2）刘：你工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上季度的工作谈一下吧。徐（瞪眼）：我把述职报告已经交给你了。刘（惊讶）：是吗？我怎么没看见，我找找看。（做寻找状，终于找到）。述职报告还是比较简单，你还是讲讲吧。徐：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过述职报告，开始讲）2004最后一季度在公司领导的支持和帮助下，人力资源部基本上完成了预定目标，我们做了以下工作：1、2、3、~~~。工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。明年我们准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。第一个场景（3）刘：老徐，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，缺点也有很多。比如说，前两天，我听说营销部有两个岗位从10月到12月一直空缺，你员工招聘工作的问题蛮多的，你告诉我这是怎么回事。徐（作气愤状）：谁说的，我不是推荐了好几个人吗？他们不用我怎么办？再说了，年底了，人才很难找的。刘：（点头）反正你是做人力资源的，招聘的事你要做好。另外，上次公司开会，老总说我们公司的人才流动率很高，有很多员工走掉了，这件事你是不是有很大的责任？（语气加重）徐：我们的流失率还高，外面的公司流动率比我们还高？况且，年初流动率目标说的是保持公司员工基本稳定，又没说具体是多少？刘：流失率本来就很难制定的，